Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, công ty Le&Associates
Trong một bài báo về cách quản lí đăng trên tạp chí SHRM cách đây vài năm, tác giả Kelly Mollica đã đề cập:
“Nếu nhân viên thường đến gặp bạn than phiền về người khác và nếu bạn cứ nghĩ việc giải quyết xung đột giữa họ là việc của mình thì đã đến lúc bạn phải biết nói lời từ chối. Thay vào đó, bạn cần tập cho các nhân viên khả năng tự giải quyết xung đột ở nơi làm việc”.
Theo tác giả, nếu cứ đứng ra giải quyết xung đột giữa các nhân viên thì sớm hay muộn, nhà quản trị cũng sẽ đứng về một bên nào đó. Từ đây, sự thiên vị, dù không cố tình, sẽ làm cho uy tín và quyền lực của nhà quản trị bị suy giảm. Do đó, điều quan trọng là nhà quản trị phải biết từ chối, đồng thời tập cho đội ngũ nhân viên dưới quyền mình biết tự giải quyết vấn đề, không còn thói quen mang chuyện cãi lộn lên trình sếp giải quyết nữa.
- Không đưa các vấn đề “khẩn cấp” của nhân viên lên đầu danh sách công việc ưu tiên. Một số nhà quản trị mất quá nhiều thời gian cho việc giải quyết các vấn đề được nhân viên cho là cách quản lý khẩn cấp, nhưng thực ra lại không quan trọng vì những vấn đề đó không gắn với nhiệm vụ và mục tiêu của công ty.
- Rèn luyện cho đội ngũ nhân viên kỹ năng giải quyết xung đột. Bắt đầu từ việc biết tự đánh giá bản thân, tự nhìn nhận vấn đề, tự kiềm chế, các nhân viên sẽ hiểu ra các loại xung đột, biết cách giải quyết từng loại xung đột và hiểu được cả điểm mạnh, điểm yếu của từng cách.
- Truyền đạt cách thức giải quyết xung đột và yêu cầu các nhân viên vận dụng cho tốt. Các nhân viên được truyền đạt về nguyên tắc quản lý xung đột và chuỗi hành động cần thực hiện khi xảy ra xung đột trong nội bộ. Nếu xảy ra xung đột, nhà quản trị không can thiệp, chỉ yêu cầu các nhân viên vận dụng tốt những điều đã học được và chờ báo cáo kết quả giải quyết xung đột.
- Chỉ can thiệp khi sẽ phải dùng quyền lực để ra quyết định. Nếu hành vi do một nhân viên gây ra sự bất bình cho cả tập thể thì các thành viên trong tập thể sẽ góp ý kiến giải quyết, không cần sự can thiệp của nhà quản trị. Chỉ trong trường hợp cần có sự quyết định của người lãnh đạo (ví dụ cả tập thể thống nhất loại bỏ một cá nhân) thì nhà quản trị xem xét biên bản họp giải quyết xung đột, sau đó mới can thiệp để nắm rõ tình thế và từ đó đưa ra quyết định hợp lý cuối cùng.
- Xây dựng nếp văn hóa coi trọng việc quản lý xung đột. Nên xem điều này là một trong những năng lực cốt lõi của mọi nhân viên. Nhà quản trị phải nhìn nhận và đánh giá kịp thời những nỗ lực tự giải quyết xung đột thành công của các nhân viên dưới quyền.
- Nhắc nhở nhân viên tập trung vào hành vi chứ không phải là vào nhân cách. Việc nhắc nhở này làm cho các nhân viên không đi đến kết luận sai về nhân cách hoặc có các phán đoán chủ quan về đồng nghiệp của mình.
- Thực hiện chính sách khuyến khích nhân viên đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. Công khai chính sách khuyến khích các nhân viên thắt chặt tình đồng nghiệp, giúp nhau vượt khó và tự giải quyết những khúc mắc mà từ đó có thể chuyển thành xung đột. Nhà quản trị luôn theo dõi và đề cao những cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác khi cần.
- Khi xung đột vượt qua ranh giới một bộ phận (hoặc một nhóm). Nếu xung đột nảy sinh giữa hai bộ phận trong doanh nghiệp, lãnh đạo từng bộ phận áp dụng các cách quản lí và yêu cầu các nhân viên dưới quyền tự tìm cách (hoặc hướng) giải quyết, sau đó hai nhà quản trị hai bộ phận ngồi lại rà soát từng kiến nghị của hai bộ phận để thống nhất biện pháp xử lý xung đột theo hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Không phải khi áp dụng đủ tám điều nêu trên thì tại nơi làm việc sẽ không còn xung đột, nhưng mọi xung đột nếu xuất hiện sẽ được giải quyết êm thấm, không gây ra tình trạng ồn ào, lộn xộn kéo dài. Cái lợi “nhãn tiền” khác là nhà quản trị không phải tổn hao trí lực cho những chuyện nhỏ, tập trung được thời gian và công sức của mình cho những nhiệm vụ quan trọng hơn.
