Tổ chức Zenger Folkman hàng đầu thế giới về phát triển năng lực lãnh đạo vừa giới thiệu chuỗi bài viết đề xuất các ý tưởng giúp thay đổi cách đánh giá lãnh đạo, giúp người lãnh đạo cải thiện các yếu tố hoặc hành vi quan trọng để tạo ra hiệu quả đột phá và chuyển đổi từ người lãnh đạo tốt lên kiệt xuất.
_____________________________
Chúng tôi khảo sát 12.538 người: “Điều nào hữu ích hơn trong sự nghiệp của bạn?”
- Phản hồi tiêu cực hoặc chỉnh sửa.
- Phản hồi tích cực hoặc củng cố.
Kết quả trả lời được chia đều, với 44% chọn tiêu cực và 56% chọn tích cực. Một số người cho rằng phản hồi giúp xây dựng sự nghiệp của họ là khi ai đó chỉ ra điểm yếu của họ, còn những người khác lại nghĩ phản hồi nêu bật điểm mạnh của họ có ảnh hưởng nhiều nhất.
Điều ngạc nhiên là, mặc dù chỉ dựa vào một câu hỏi đơn giản, đáp viên lại có nhận định khác nhau. Tôi muốn xem xét mối tương quan giữa sở thích về cách phản hồi và xếp hạng hiệu quả lãnh đạo tổng thể. (Trong tập dữ liệu tổng hợp này, chúng tôi có 529 trường hợp thích phản hồi tiêu cực và 1.018 trường hợp thích phản hồi tích cực.)
Trong cả hai trường hợp, những người cho rằng phản hồi tiêu cực là hữu ích được đánh giá lãnh đạo kém hiệu quả hơn và có điểm tương tác với nhân viên thấp hơn đáng kể. Điều này sẽ khiến nhiều người băn khoăn.
*= T-value 2.16, Sig. 0.01, **=T-value 1.97, Sig. 0.05
Vì vậy, tôi quyết định thực hiện một số phân tích bổ sung về năng lực lãnh đạo cá nhân. Kết quả này làm tôi ngạc nhiên hơn nữa; hóa ra là những nhà lãnh đạo cảm thấy phản hồi tích cực hữu ích được xếp hạng cao hơn đáng kể trong 10/16 loại năng lực lãnh đạo mà tôi đã đo lường. Các năng lực cho thấy sự khác biệt lớn nhất tập trung vào kỹ năng giao tiếp cá nhân, tính chính trực, trung thực, và học hỏi linh hoạt. Biểu đồ dưới đây là 10 năng lực mà những người cho rằng phản hồi tiêu cực hữu ích trong sự nghiệp của họ bị đánh giá thấp hơn đáng kể.
Liệu quan điểm phản hồi tiêu cực hữu ích có ảnh hưởng đến cách các nhà lãnh đạo cư xử không?
Dữ liệu của chúng tôi cho thấy quan điểm phản hồi tiêu cực hữu ích hơn sẽ làm người khác xếp hạng nhà lãnh đạo đó thấp hơn. Bạn nghĩ rằng phản hồi tiêu cực có ích với bạn, rồi lại đưa ra phản hồi tương tự cho người khác theo bản năng. Những gì hữu ích với BẠN chưa chắc đã hữu ích với người khác. Có thể thành viên đó đang gặp khó khăn và cố gắng tìm hiểu điểm mạnh của bản thân để đóng góp cho tổ chức. Có thể họ đã đánh mất niềm đam mê công việc, hoặc cảm thấy nơi làm việc ngột ngạt. Thêm một “phản hồi uốn nắn” không phải là điều họ cần để thành công trong những trường hợp này.
Trong quá trình tự đánh giá, các nhà lãnh đạo tin rằng phản hồi tiêu cực hữu ích hơn đã chỉ ra:
- Họ ít khi thích thú với việc nhận được phản hồi tích cực.
- Họ không thích đưa ra phản hồi tích cực cho người khác,
- Và họ thường xuyên đưa ra phản hồi tiêu cực cho người khác.
Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi đã cố gắng xem cả hai loại phản hồi đều cần thiết. Tuy nhiên, nghiên cứu này và nghiên cứu khác mà tôi đã thực hiện trong quá khứ thuyết phục tôi rằng các giá trị tuyệt vời hơn nằm ở việc mang đến cho người khác nhiều phản hồi tích cực.
Tạo nên bầu không khí phát triển
Tôi xin được vẽ bức tranh rõ ràng hơn cho bạn, dựa trên những gì tôi đã quan sát thấy ở nhiều tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo có xu hướng đưa ra phản hồi tiêu cực, nhân viên cấp dưới cho rằng người quản lý chỉ quan tâm đến việc bắt bẻ họ. Với cách suy nghĩ đó, nhân viên bắt đầu tin rằng người quản lý không quan tâm đến sự phát triển của họ và không mong muốn giúp các thành viên trong nhóm thành công. Thông thường, họ nghĩ rằng người quản lý thiên vị bởi họ luôn nhận ra sai lầm nhưng hiếm khi công nhận thành tích. Kết quả của việc này là mức độ tương tác của nhân viên thấp hơn, động lực của họ thấp hơn và nỗ lực chủ động của họ giảm đáng kể.
Nhà lãnh đạo có xu hướng đưa ra phản hồi tích cực tạo ra một nền văn hóa rất khác biệt. Nhân viên cấp dưới nhanh chóng cho rằng nhà lãnh đạo chú ý và cố gắng giúp họ thành công. Nhà lãnh đạo luôn đứng về phía họ và luôn quan tâm đến họ. Đôi khi, nhà lãnh đạo cũng đưa ra một số phản hồi tiêu cực. Nhưng vì nhân viên tin tưởng nhà quản lý có tâm, họ sẵn sàng lắng nghe và thay đổi hơn nhiều.
Trường hợp ngoại lệ
Nghiên cứu của tôi cho thấy một trường hợp tin vào giá trị của phản hồi tiêu cực đã có tác động tích cực. Những nhà lãnh đạo cởi mở và sẵn sàng nhận phản hồi tiêu cực được đánh giá là những nhà lãnh đạo tốt hơn đáng kể. Tôi xin được nhấn mạnh từ “cởi mở”. Mặc dù bạn không thích nhận được phản hồi tiêu cực, nhưng bạn phải luôn cởi mở để tiếp nhận nó. Những người xung quanh bạn cần biết họ có thể đưa ra phản hồi tiêu cực và bạn sẽ cố gắng sửa đổi theo phản hồi đó.
Một số lời khuyên.
Một lần nữa, tôi muốn nhấn mạnh rằng mặc dù bạn tin rằng phản hồi tiêu cực là hữu ích cho bạn, nhưng không nên ngoại suy điều đó để cho rằng người khác cần nhiều phản hồi tiêu cực hơn. Vì nó nguy hiểm và gây tổn hại đến người khác và đến chính bạn.
Chúng ta đang sống trong một thế giới ưa thích sự tiêu cực và thể hiện điều đó thông qua những lượt thích, nhấp chuột và vô số sự gây chú ý. Mặc dù phần lớn mọi người thường lơ là phản hồi tích cực, ngoại trừ chính những ai nhận được nó. Tôi hy vọng nghiên cứu này là minh chứng cho thấy lòng tốt và sự tích cực sẽ được đền đáp trong vai trò lãnh đạo. Hãy cởi mở để sửa đổi và hãy dành nhiều lời khen thưởng cho nhân viên hơn.
Xem thêm:
– Joe Folkman
