Hằng năm các tổ chức bỏ ra hàng tỉ đô la cho chương trình được biết với cái tên “phát triển khả năng lãnh đạo”, để rồi cuối cùng hầu hết chỉ là lý thuyết. Các chương trình đào tạo và phát triển hầu như luôn tập trung vào các yếu tố đầu vào và đầu ra như trong một nhà máy – lĩnh hội bài giảng, đánh dấu vào ô vuông; học kỹ năng, trèo lên thang; được nhận xét đánh giá, khắc phục một vấn đề. Tương tự, các chương trình này khiến nhiều người bị bỏ lại đằng sau khi có một tiến trình chọn lựa và phát huy tối đa những người giỏi đồng thời loại bỏ toàn bộ những người còn lại. Và chúng đưa ra những cách khắc phục, những chuyến đi, tham quan – rồi cũng chỉ để lại những cuốn sổ ghi chép phủ bụi trên giá.
Vậy thay vì nhồi nhét các chương trình, khuôn mẫu và năng lực, nếu chúng ta tập trung làm cho mọi người có ý thức sâu sắc hơn về mục đích, nâng cao năng lực của họ để tìm hiểu khó khăn và sự phức tạp, và làm phong phú những cung bậc tình cảm của họ thì sao? Thay vì cố gắng thay đổi con người, nếu chúng ta cứ cho rằng họ đã đầy đủ năng lực và chúng ta tạo ra một môi trường thúc đẩy khả năng lâu dài của họ thì sao?
Nói cách khác, nếu việc vun đắp một cuộc sống thành công là mấu chốt của các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo thì sẽ thế nào?
Đó chính là câu hỏi Todd Pierce đặt ra cho mình năm 2006 sau nhiều năm thử nghiệm với hàng loạt các chương trình đào tạo, họp hành và đưa ra các khuôn mẫu trong vai trò Giám đốc công nghệ thông tin của Tập đoàn công nghệ sinh học Genentech khổng lồ. Ông vừa mới đọc ngấu nghiến những báo cáo phát triển của khoảng 700 nhân viên trong phòng CNTT và nhận thấy rằng “chẳng ai có một tí cảm hứng nào. Tôi nhớ đã ngồi đó và nói ‘Phải làm cách khác thôi.’
Vào thời điểm đó, bản thân Pierce đang được một huấn luyện viên đào tạo và ông vừa mới lóe lên ý tưởng về sức mạnh của việc luyện tập tâm trí. Ông mời một người có cùng chí hướng, Pamela Weiss, một nhà huấn luyện các giám đốc kỳ cựu và là một giáo viên dạy thiền, giúp thiết kế một thí nghiệm nhằm gạt bỏ phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo truyền thống để tập trung giúp con người phát triển.
“Nếu bạn muốn thay đổi một tổ chức, điều quan trọng không phải là thay đổi các hệ thống và quy trình mà là thay đổi con tim và khối óc của con người,” Weiss nói. “Sự tập trung ý chí là một trong những công nghệ xuất sắc nhất từ trước tới nay giúp con người giảm đau khổ và mang lại những khả năng khác thường của chúng ta.”
Pierce và Weiss đã đúc rút một hệ thống các nguyên tắc tạo nên nền tảng của chương trình “Sự xuất sắc của cá nhân” (PEP), chương trình đã được dùng sáu năm nay tại Genentech (Pierce đã thôi việc ở công ty này sau 11 năm gắn bó để sang làm cho salesforce.com). Chương trình này cũng cung cấp một khóa học ngắn hạn nhằm giải phóng khả năng, tính kiên trì, lòng trắc ẩn và năng lực của con người (và chúng còn được trình bày chi tiết hơn trong sổ ghi chép của Weiss và Pierce).
- Phát triển con người là một quá trình – không phải một sự kiện. “Người ta thường cho rằng phát triển là một sự kiện xảy ra chỉ một lần,” Weiss nói. Bà và Pierce xây dựng chương trình “Sự xuất sắc của cá nhân” như là một cuộc hành trình dài mười tháng với ba giai đoạn, với những cuộc họp nhóm lớn, các buổi thảo luận nhóm nhỏ, đào tạo riêng, làm việc cùng đồng nghiệp và cá nhân luyện tập theo hướng dẫn.
- Người ta không trưởng thành từ cổ lên. Có quá nhiều cuộc tập huấn chú trọng đến trí óc – điều quan trọng là phải thay đổi nội dung. “Chúng tôi nói về cái đầu, trái tim và cơ thể,” Weiss nói. Thực ra, họ làm nhiều hơn nói – họ thực hành mỗi ngày khi bắt đầu mỗi cuộc họp. “Kiểm soát 3 trung tâm” là liều thuốc quan trọng của việc tập trung trí óc. Weiss mô tả tiến trình như sau: “Bạn nhắm mắt trong giây lát và bạn chú ý, ‘Tôi đang nghĩ gì – điều gì đang xảy ra trong đầu tôi,’ sau đó bạn chú ý, ‘Tôi đang cảm thấy gì – điều gì đang xảy ra trong tim tôi.’ Và sau đó ‘Tôi đang cảm thấy gì – điều gì đang xảy ra trong cơ thể tôi.’ Đó là cách mọi người bắt đầu chú ý và luyện tập sự tập trung trí óc mà không cần tập thiền.”
- Hãy đặt sự tập trung trí óc ở vị trí trung tâm (nhưng đừng gọi nó là trung tâm!). Weiss và nhóm của bà đã cẩn thận không để cho ngôn ngữ của những hệ tư tưởng và tôn giáo ảnh hưởng đến chương trình này. Chương trình xuay xung quanh ba giai đoạn: phản ánh và lựa chọn một tính cách hay khả năng cụ thể bạn muốn có (kiên nhẫn, quyết đoán, can đảm); ba tháng nuôi dưỡng khả năng đó để tự quan sát; và làm việc cật lực để luyện tập hàng ngày công phu và kiên trì.
- Phát triển một mình thật khó. “Con người phát triển tốt nhất khi ở trong cộng đồng,” Weiss nói. “Con người khôn thể phát triển chỉ nhờ đọc một cuốn sách, tham gia đào tạo qua mạng hay chỉ tiếp nhận thông tin. Con người phát triển và học hỏi cùng nhau.” Đó là lý do tại sao nhóm nhỏ của chương trình (nhóm từ 6-8 người) là cách thức hoạt động chính trong cả năm.
- Mọi người đều xứng đáng được phát triển. Pierce cảm nhận sâu sắc rằng chương trình nên được mang đến cho tất cả mọi người – không chỉ là “các ngôi sao” – và nên theo hướng tự nguyện. Ông nói “Chương trình nên là một ứng dụng chứ không phải là một lời tuyên bố.”
Khi chương trình bước vào tuổi thứ sáu tại Genentech, khoảng 800 người đã tham gia. (Weiss thêm vào một phần tốt nghiệp và một chương trình đào tạo sinh viên để tạo ra chương trình hậu PEP vì rất ít người muốn kết thúc cuộc hành trình). Tác động chính là sự biến đổi các cá nhân và tổ chức. Khi Pierce tiếp nhận phòng CNTT năm 2002, điểm số về sự hài lòng của nhân viên rớt thê thảm; bốn năm làm chương trình, phòng CNTT xếp thứ hai công ty và bây giờ phòng này luôn được xếp thứ nhất , là nơi làm việc tốt nhất trong lĩnh vực CNTT trên thế giới (ngày cả sau khi Genentech sát nhập với Roche năm 2009 – một sự kiện gây nhiều xáo trộn và thất vọng).
Pierce nhận định kết quả này là do “trí tuệ cảm xúc của con người và khả năng thay đổi” được hình thành trong chương trình PEP. Kết quả thật tuyệt với: sự hài lòng của nhân viên tăng 10-20%, sự hợp tác của nhân viên, quản lý xung đột và giao tiếp tăng 50%; sự hài lòng của khách hàng tăng 12%; và ảnh hưởng kinh doanh tăng gần ba lần.
“Qua chương trình PEP, chúng tôi đã tạo ra một tổ chức thông minh hơn, hăng hái hơn và hoạt động nhạy bén hơn,” Pierce nói. “Giảm thiểu sự chịu đựng, khả năng đương đầu với khó khăn, mức độ quản lý – những điều này có ảnh hưởng rất mạnh mẽ và bạn không thể có chúng chỉ qua một cuộc họp hay bằng việc chia cổ phần cho nhân viên. Đây là những kỹ năng và phẩm chất mà bạn phải nuôi dưỡng và luyện tập.”
Vậy đây chính là quyết tâm năm mới cho các nhà lãnh đạo kiên định: hãy khởi động mọi thứ – nhất là tâm trí bạn – và hãy hít thở nào.
Nguồn| HBR Blog
Cung cấp bởi Le & Associates.
