Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D về Dịch vụ nhân sự và Cung ứng nhân lực tại L & A.
Trong một bài báo của mình (“Stay Connected to Former Employees To Reap Staffing Dividends”, SHRM), Peter Weaver dành trọn để nói về giá trị của các nhân viên cũ của doanh nghiệp.
Đúng là khi một nhân viên rời doanh nghiệp ra đi, đã có nhiều doanh nghiệp có một văn hóa “rộng mở” luôn sẵn sàng tạo ra một đường về cho họ.
Bài báo có nhắc đến Henry Ford Health System (HFHS) ở Detroit, Mỹ, là một tổ chức đã có “một con số đáng kể nhân viên cũ quay về”.
Và còn có nhiều doanh nghiệp tạo ra một mạng lưới nhân viên cũ để họ có thể đọc được thông tin các vị trí công việc cần tuyển của doanh nghiệp cũ, họ như những người tham gia tuyển dụng nhân viên giúp doanh nghiệp, theo cách đôi bên cùng có lợi.
Lại cũng có những doanh nghiệp tổ chức sự kiện dành riêng cho nhân viên cũ hoặc gửi các newsletters hoặc thư mời họ tham gia tài trợ cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Dù là nối dài quan hệ với nhân viên cũ bằng hình thức nào thì cũng có một số lý do chung mà các doanh nghiệp này đã hành động như vậy:
- Nhân viên cũ đã từng được biết đến và doanh nghiệp sẽ mất chi phí ít hơn khi đưa họ quay về với mình.
- Nhân viên cũ mang về các thông tin đầy cạnh tranh và một hiểu biết rộng lớn hơn về thị trường cho doanh nghiệp cũ.
- Nhân viên cũ luôn hữu dụng trong việc phát triển nhân viên mới vì “họ có thể đóng vai người dẫn dắt cho những nhân viên mới tuyển”.
- Nhân viên cũ ít cần đến chi phí đào tạo so với người mới trong thị trường cung ứng nhân lực.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải tự nhiên mà hưởng lợi theo kiểu “bất chiến tự nhiên thành” được. Cần phải đầu tư đúng mức. Ví dụ mọi thông tin phỏng vấn thôi việc được đưa vào cơ sở dữ liệu để khai thác trong các chiến dịch tuyển dụng lại nhân viên cũ, và luôn gửi cho họ các newsletters hoặc thư mời của doanh nghiệp. Còn với Allen Hamilton, người đã tổ chức một chương trình tuyển dụng lại nhân viên cũ , chỉ trong một năm đã tuyển dụng lại đến 166 nhân viên cũ, cho rằng mình hiểu rõ nhân viên cũ và biết giá trị đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Một ưu tiên khác cũng thường được nhắc tới là đóng góp của nhân viên cũ trong thay đổi tổ chức, thiết kế tổ chức, và nâng cấp công nghệ cho doanh nghiệp. Tinh thần sẵn sàng đóng góp tiếp giá trị của mình cho doanh nghiệp cũ hình như luôn nằm trong hoài niệm của họ. Chưa kể là nhiều doanh nghiệp đã huy động nhân viên cũ vào các dự án mới của doanh nghiệp vì lý do họ đã từng hiểu doanh nghiệp và công tác mật thiết hơn người mới. Có doanh nghiệp đã tạo ra mạng lưới kết nối nhân viên cũ vượt quá 1000 thành viên tích cực sẵn sàng cho các dự án của doanh nghiệp.
Có lẽ là đã đến lúc mở rộng khái niệm “nhân viên” lúc này. Có phải “nhân viên” của một doanh nghiệp là những người sở hữu những năng lực mà doanh nghiệp đang cần, và họ sẽ, đang đã từng và sẽ còn được doanh nghiệp huy động sự đóng góp năng lực này vào hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp.
Sự phát triển chí hướng và thang bậc nghề nghiệp riêng tư của từng nhân viên cũ, biểu hiện khi họ rời doanh nghiệp đi làm nơi khác, chẳng qua là một sự chuyển từ một một hình thái trực tiếp đóng góp năng lực, sang các hình thái khác sẵn sàng đóng góp tiếp năng lực của mình cho doanh nghiệp. Ngoài việc tuyển dụng người mới cho các vị trí công việc đang vắng người phụ trách, cái khéo của doanh nghiệp là biết tổ chức sử dụng tiếp các năng lực của nhân viên cũ. Không nhìn việc ra đi của họ là một dấu chấm hết mà là sự khởi đầu cho một chương trình cộng tác lâu dài, bền vững và đôi bên cùng có lợi.
Vấn đề là phải bắt đầu ngay, vì đã từng có những doanh nghiệp thành công trong việc sử dụng nguồn nhân lực theo hướng này.
