Nhằm mục đích tăng cường nhận thức và thúc đẩy cộng đồng doanh nghiệp tại Việt Nam làm tốt việc đào tạo phát triển lực lượng lãnh đạo kế nhiệm để đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp, hội thảo trực tuyến “Quy hoạch lãnh đạo kế thừa: Những câu chuyện từ thực tiễn” thuộc chuỗi sự kiện “Chìa khóa trường thịnh: Lãnh đạo kế thừa” do L & A và Tạp chí Kinh tế Sài Gòn đồng tổ chức đã diễn ra ngày 20/5/2021. Sự kiện còn là dịp L & A cám ơn khách hàng và cộng đồng đã luôn ủng hộ chúng tôi trong suốt 20 năm qua.
JOE FOLKMAN: PHỤ NỮ LÀ NGUỒN TÀI NĂNG TIỀM ẨN TRONG TỔ CHỨC, VÀ NẾU BẠN BẮT ĐẦU KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM SỚM HƠN BẠN SẼ CÓ NHIỀU LÃNH ĐẠO GIỎI HƠN
Joe Folkman, Đồng sáng lập và Chủ tịch của Tổ chức Zenger Folkman, là diễn giả chia sẻ đầu tiên tại chương trình, TS. Joe Folkman cho hay: “Hầu hết doanh nghiệp mà tôi có dịp làm việc luôn bày tỏ sự lo lắng về tình trạng thiếu hụt nhân sự lãnh đạo và thường không có ngay những người cần để giúp tổ chức thành công. Nhưng khi bàn về tương lai, họ chỉ có thể gãi đầu than vãn mà chưa hình dung được cụ thể cần phải làm gì. Chúng tôi đã thực hiện nghiên cứu với hàng ngàn lãnh đạo từ hàng trăm doanh nghiệp toàn cầu, trên cơ sở dữ liệu thu thập được này đã phát hiện được 10 vấn đề cần lưu ý để giúp doanh nghiệp lên kế hoạch và phát triển kế thừa hiệu quả và giúp tăng tỷ lệ các nhà lãnh đạo kiệt xuất trong tổ chức.
ÔNG AKRAM SABBAGH: TRIỂN KHAI MỘT KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM CẦN KIÊN NHẪN VÀ CÓ THỜI GIAN, NÊN THỰC HIỆN SỚM HƠN THỜI ĐIỂM CHUYỂN GIAO
Ông Akram Sabbagh, Chủ tịch European Mentoring & Coaching Council (EMCC) Châu Á Thái Bình Dương, Huấn luyện viên và Cố vấn Kinh Doanh làm việc tại Perth, Tây Úc bàn về tính quan trọng của kế hoạch kế nhiệm đã chia sẻ: “Khoảng thời gian trung bình thường cần thiết để đi từ suy nghĩ về chiến lược đến xây dựng kế hoạch kế nhiệm, và sau đó bước vào quá trình chuyển giao của bạn cần từ 12 – 36 tháng. Việc kế nhiệm thường xảy ra bởi hai kịch bản, hoặc là bắt buộc chuyển giao, hoặc là lập một kế hoạch kế nhiệm với chiến lược rõ ràng”.
Quá trình chuyển giao bắt buộc thường xảy ra khi chủ doanh nghiệp có vấn đề sức khoẻ, mất mát nào đó trong gia đình, kiệt sức, mất đối tác hoặc những nhân sự chủ chốt rời khỏi công ty… và khiến các ông chủ bà chủ nghĩ rằng có lẽ đến lúc rồi. Cách làm có giá trị hơn tất cả là suy nghĩ trước về vấn đề này, lập một kế hoạch kế nhiệm với chiến lược rõ ràng cho những cá nhân mà bạn muốn tiếp quản công ty hay vai trò của bạn, chỉ ra những kỳ vọng hai bên, với tư cách người đang là chủ, cũng như người sắp làm chủ.
BÀ NGUYỄN THỊ MINH HẰNG: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ KẾ NHIỆM PHẢI CÓ CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG RÕ RÀNG
Bà Nguyễn Thị Minh Hằng, Giám đốc Nhân lực và Văn hóa, Tập đoàn Philip Morris International, chia sẻ: “PMI xây dựng hệ thống quản lý và phát triển nhân lực với 4 bước gồm: (1) Xác định được Nhu cầu kế nhiệm; (2) Nguồn cung nhân lực; (3) Lập kế hoạch kế nhiệm và triển khai kế hoạch Nội bộ (Phát triển nguồn nhân lực hiện có | Tìm nguồn lực hỗ trợ) hoặc thu nạp nhân tài, không chỉ bên trong nội bộ mà còn cần nhìn rộng ra bên ngoài; (4) Đánh giá hiệu quả thực thi kế hoạch Năng lực hiện tại và tương lai. Các bước này được đánh giá thường xuyên bởi quản lý các cấp từ cao nhất cho đến quản lý cấp trung.
Dựa trên tiềm năng và xu hướng hoàn thành công việc (mục tiêu được giao và cách thực hiện),
PMI đưa ra bốn phân khúc nhân tài khác nhau gồm: Nhân tài hàng đầu (Top talent), Nhân tài tiềm năng (Developing talent) – Nhân tố đóng góp – Nhân viên hiệu quả. Và để đầu tư có hiệu quả, PMI tập trung vào hai phân khúc Nhân tài hàng đầu (Top talent) và nhân tài tiềm năng (HIPO -Developing talent).”
ÔNG CỔ GIA THỌ: NGƯỜI CÓ CƠ HỘI TRỞ THÀNH “THÁI TỬ” PHẢI LÀ NGƯỜI TIẾP TỤC DUY TRÌ ĐƯỢC SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG, TRƯỜNG TỒN TRƯỜNG THỊNH CỦA DOANH NGHIỆP
Ông Cổ Gia Thọ, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Tập đoàn Thiên Long, quan niệm: “Người kế nhiệm cần có đủ khả năng, năng lực, có tâm và đức để phát triển thương hiệu Thiên Long lên tầm cao mới, cho nên không quan trọng là người thân trong gia đình hay người bên ngoài”.
Lãnh đạo thời kỳ mới của Thiên Long, ngoài các tiêu chí căn cốt như: được đào tạo bài bản, thái độ cởi mở, có kỹ năng giao tiếp – truyền đạt – thuyết phục – thấu hiểu thì họ cần là người có khả năng học nhanh hơn, dám dấn thân, dám chấp nhận thử thách, giỏi phát hiện vấn đề và nỗ lực giải quyết vấn đề đó. Nhược điểm của thế hệ lãnh đạo mới thường là vì muốn nhanh, muốn bùng nổ nên có thể thiếu kiên nhẫn. Bên cạnh đó kinh nghiệm, trải nghiệm của họ chưa đầy đủ nên khi gặp một biến cố hoặc một dự án nào đó lớn quá cũng là một thử thách. Nhưng vận hành doanh nghiệp không phải là cuộc chạy 100m mà là đường đua marathon nên nếu phối hợp tốt và nhịp nhàng giữa hai thế hệ lãnh đạo của 10 năm trước với những lãnh đạo trẻ hiện tại sẽ rất tuyệt vời.
[ĐỐI THOẠI] QUY HOẠCH LÃNH ĐẠO KẾ NHIỆM: MUỐN ĐƯỢC “TÂM PHỤC KHẨU PHỤC” PHẢI CÙNG BÀN BẠC MINH BẠCH, CÔNG BẰNG
Cùng với ông Cổ Gia Thọ, bà Nguyễn Thị Minh Hằng, chương trình còn có sự tham gia của ông Phạm Phú Trường, Phó Chủ tịch thường trực HĐTV Công ty TNHH Tư Vấn Kinh Doanh Hội Nhập Toàn Cầu (GIBC). Bà Phạm Thị Mỹ Lệ là người điều phối phiên đối thoại.
* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Ông Joe Folkman đề cập đến 5 nhóm năng lực mà người lãnh đạo cần có gồm: tầm nhìn chiến lược, giao tiếp hiệu quả, tốc độ xử lý công việc, khả năng truyền cảm hứng và chuyên môn kỹ thuật. Các anh chị có đồng ý với các năng lực này, hoặc có bổ sung gì thêm cho việc hoạch định nhóm hạt giống?
– Ông Cổ Gia Thọ: Tôi nghĩ, nên bổ sung thêm khả năng tập hợp nguồn lực theo mình, có khả năng kết nối, triển khai kế hoạch – quản lý những gì mình triển khai, chịu trách nhiệm/chấp nhận rủi ro.
– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Danh sách này quá hoàn hảo, tôi xin bổ sung “sự cảm thông” vì có điều này thì mới lan tỏa và thuyết phục người khác được, tiếp nữa là “sự kiên trì”.
– Ông Phạm Phú Trường: Tôi bổ sung thêm tính sáng tạo của người lãnh đạo. Lãnh đạo doanh nghiệp phải vượt ra ngoài doanh nghiệp của mình thì mới tiến xa hơn.
* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Chúng ta có nhiều mong đợi cho lãnh đạo thế hệ trẻ, vậy có thể cùng nhau đề xuất một số từ khóa dự đoán cho 5 năm tới?
– Ông Phạm Phú Trường: Mặc dù thế giới là bất định, mơ hồ, phức tạp nhưng điều không thay đổi là tầm nhìn và con người. Nên đầu tư vào con người, và bảo vệ tầm nhìn.
– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Tôi đề xuất thích ứng nhanh, liên tục học hỏi sẽ là hành trang quan trọng giúp một người lãnh đạo vượt qua mọi thách thức trong 10 -15 năm nữa.
* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Trong lúc chia sẻ, anh Thọ có đề cập đến việc anh quay trở lại nhằm tái cơ cấu toàn diện mặc dù anh vẫn luôn đồng hành, hướng dẫn. Xin hỏi chị Hằng và anh Trường là các công ty đa quốc gia có làm như thế không?
– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Khi có sự thay đổi nào đó, chúng tôi phải làm theo dạng thử trong diện hẹp trước, làm kiểu cuốn chiếu chứ không làm ồ ạt. Nếu tốt mới mở rộng. Bởi vì đầu tư con người cũng như kinh doanh, ồ ạt sẽ gây sốc về văn hóa.
– Ông Phạm Phú Trường: Một số trường hợp cần phải thử, nhưng có những trường hợp nếu nhìn lại tổ chức có vấn đề buộc phải tái cấu trúc toàn bộ, thậm chí chấp nhận cú sốc để doanh nghiệp tốt hơn. Làm lãnh đạo phải có tầm nhìn và sự dũng cảm đối diện với những quyết định khó khăn. Như anh Thọ nói, công bằng chỉ ở mức tương đối. Dẫu làm gì cũng sẽ có kẻ buồn người vui. Các công ty đa quốc gia thậm chí còn bị sa thải cả bộ phận (team). Người lãnh đạo phải là người quyết định cuối cùng. Tôi không ngại thay tướng giữa trận!
* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Chúng ta đang nói nhiều về tầm nhìn, sứ mệnh, liệu thế hệ lãnh đạo kế nhiệm buộc phải đi theo hay có thể tạo ra góc độ mới cho doanh nghiệp?
– Ông Cổ Gia Thọ: Tôi thấy cần có tư duy (mindset) rõ ràng, dũng cảm, có chí hướng duy nhất mới xuyên suốt!
– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Các tập đoàn đa quốc gia thường hiểu đơn giản về văn hóa. Trong khi giá trị cốt lõi gần như trường tồn thì văn hóa có thể tùy biến theo định hướng kinh doanh của công ty hoặc sự thay đổi của thị trường.
– Ông Phạm Phú Trường: Tôi mong đợi lãnh đạo kế nhiệm tạo ra khác biệt đột phá. Thậm chí, Giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh cũng có thể thay đổi nếu các bạn thuyết phục được người khác
* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Như vậy, chúng ta đều đồng ý với nhau rằng cần có quy hoạch phát triển lãnh đạo kế nhiệm minh bạch tạo ra cơ hội công bằng cho tổ chức cả bên ngoài lẫn trong gia đình. Lãnh đạo hiện tại cần hỗ trợ cơ chế, cơ hội thực tập, va chạm công việc, có không gian để làm và thi thố tài năng. Chúng ta cũng đồng ý với nhau rằng không nên làm ồ ạt mà có kế hoạch, cấu trúc rõ ràng, thử nghiệm quy mô nhỏ trước khi làm lớn. Chúng ta cũng thống nhất giá trị cốt lõi là cái không thể thay đổi nhưng có thể chấp nhận nhiều góc nhìn và đa dạng văn hóa để ban lãnh đạo ra quyết định tròn trịa hơn. Quan trọng là người đứng đầu phải có sự cam kết và chịu trách nhiệm, chấp nhận rủi ro, quy hoạch đầu tư, chấp nhận là cuộc chơi dài hơi (có thể kéo dài từ 3 – 10 năm) để tìm ra người lãnh đạo kế nhiệm phù hợp.
Diễm Châu biên soạn
** Mời các bạn xem lại toàn bộ chương trình tại tham dự tại đây: (Link)
Thông tin chương trình hội thảo “Phát triển kế thừa: Nghệ thuật hay Kỹ thuật”:
▶ Thời gian: 8.00 – 12.00g ngày 24/06/2021
▶ Nền tảng Quickom và livestream trên Facebook của Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn
▶ Link đăng ký tham gia: (Link)
