Các trưởng phòng nhân sự đều quen với việc CEO thường không nghĩ họ là người có tầm nhìn chiến lược, và đó là lý do HR ít được mời họp chung với các trưởng phòng khác. Các số liệu gần đây cho thấy việc các giám đốc điều hành tin rằng sự yếu kém của HR trong việc dự đoán nhu cầu của doanh nghiệp ngày càng tệ hơn.
Ví dụ như, các CEO phản ảnh những quản lý nhân sự giỏi không thể sử dụng số liệu phân tích để dự đoán nhu cầu nhân viên trong công ty, họ cũng không thể xây dựng hiệu quả nguồn nhân lực kế thừa và rằng họ không kết nối được sự phát triển của nhân viên với kế hoạch kinh doanh.
“Dự báo lãnh đạo toàn cầu 2018” của DDI cho thấy những người làm nhân sự giỏi phân tích có khả năng thăng tiến cao gấp 6,3 lần và có uy tín với cấp trên gấp 3.6 lần so với người khác.
Nếu HR muốn được nhìn nhận như đối tác chiến lược kinh doanh trong ban điều hành, họ cần nhìn xa hơn là các nhu cầu kinh doanh thường ngày. Họ cần chứng minh rằng chiến lược và các quyết định của mình dựa trên số liệu tin cậy, và những quyết định này liên quan chặt chẽ tới kết quả kinh doanh và tài chính như thế nào.
Tuy nhiên các chuyên gia nhân sự lại chỉ ra vòng lặp luẩn quẩn: bởi vì họ được nhận định là chỉ biết phản ứng với tình huống và thiếu tính chiến lược, họ không được cung cấp nguồn lực cần thiết để thay đổi nhận định đó. Với đội ngũ ngày càng thu hẹp, họ cho rằng mình không còn lựa chọn ngoài việc tập trung vào tuân thủ chính sách, lương thưởng, tuyển dụng và các vấn đề hàng ngày khác.
Các chuyên gia nhân sự có thể chia thành 3 nhóm: Đối tác làm việc hướng đến mục tiêu chung với các quản lý trực tiếp, chia sẻ thông tin về các vị trí còn thiếu và cung cấp giải pháp nhân sự; Người phản hồi đặt ra và đảm bảo tuân thủ chính sách, đáp ứng nhu cầu của nhóm kinh doanh, và áp dụng các biện pháp cơ bản để quản lý nhân lực; Người dự báo phân tích dự đoán nhu cầu nhân lực, mang lại thông tin hữu ích và giải pháp cho nguồn nhân tài chất lượng cũng như kết nối kế hoạch nhân lực tới kế hoạch kinh doanh.
Có sự khác biệt giữa đối tác và người dự báo. Là người dự báo, HR sẽ tìm đến ban giám đốc và giải thích các lợi ích chiến lược đằng sau những quyết định của họ, do đó đóng góp giá trị lớn hơn đối với CEO.
Nếu bạn đang nắm trong tay các phân tích dữ liệu, tuyển dụng các chuyên gia dữ liệu và chủ động dự đoán các nhu cầu tương lai của công ty, mà vẫn chưa có được sự công nhận từ cấp trên, vậy thì có thể bạn cần phải quảng bá cho bộ phận của mình tốt hơn nữa. Ví dụ như trình bày cho ban giám đốc về những phân tích chuyên sâu mà bộ phận bạn đang nắm giữ đã thay đổi đến kế hoạch kinh doanh như thế nào.
Đương nhiên, không phải mọi CEO đều cởi mở và dễ tiếp cận hơn như HR mong đợi. Các CEO cần tự vấn bản thân, “Tôi có minh bạch và công bằng với HR chưa?” Nếu một CEO không tin rằng HR đang suy nghĩ chiến lược, nhưng lại không tạo cơ hội cho điều này xảy ra, vậy thì HR sẽ khó thay đổi được quan điểm này. Thực tế HR là một đường dây kết nối trực tiếp tới các tài sản có giá trị nhất của công ty, chính là các nhân viên. Những CEO chú ý đến điểm này thường sẽ cho HR cơ hội ngồi cùng bàn thảo luận với họ. Nếu không, chủ đề tài chính của công ty sẽ chi phối các buổi họp và kế hoạch, và kết quả công ty tự làm tổn hại tới nhân viên của mình.
“Lược dịch từ SHRM”
