Tổ chức Zenger Folkman hàng đầu thế giới về phát triển năng lực lãnh đạo vừa giới thiệu chuỗi bài viết đề xuất các ý tưởng giúp thay đổi cách nhìn của mọi người và tổ chức về lãnh đạo, giúp người lãnh đạo cải thiện các yếu tố hoặc hành vi quan trọng để tạo ra hiệu quả đột phá và chuyển đổi từ người lãnh đạo tốt lên kiệt xuất.
Tôi từng nghĩ rằng thái độ và sự tương tác của tôi chỉ ảnh hưởng đến tôi, chứ không ảnh hưởng đến những người khác. Tôi có thể làm việc với tâm trạng tồi tệ hoặc chán nản và nếu tôi không nói với ai thì sẽ không ai biết. Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết mọi người đều cho rằng nhân viên chỉ cần thực hiện tốt công việc và không mắc bất kỳ sai phạm nào là được. Một vài người còn nói: ” Việc tôi đam mê, hạnh phúc hay chán nản, thất vọng không phải là việc của sếp. Miễn tôi làm tròn công việc của mình là được.” Nhiều khi tôi nghĩ cảm xúc của tôi bị khóa lại sâu thẳm bên trong. Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy cảm xúc cũng dễ “lây lan” như cảm lạnh hoặc cúm. Chúng tự do lan truyền cho những người khác trong cùng một tổ chức.
Tâm trạng “lây lan”
Mặc dù hiệu suất công việc là quan trọng, nhưng vẫn có nghiên cứu chỉ ra những cách mà tâm trạng của một người tác động đến những người xung quanh. Trong một nghiên cứu gần đây của Fowler và Christakis, các nhà nghiên cứu đã xem xét tác động của vui vẻ hay buồn bã lên bạn bè. Thông qua mạng xã hội, họ kết nối một người bạn này với một người bạn khác và sau đó đo lường mức độ hạnh vẻ hay buồn bã của từng người trong đó. Họ nhận thấy rằng:
- Nếu bạn có một người bạn vui vẻ, xác suất bạn vui vẻ hơn sẽ tăng lên 25%.
- Những người vui vẻ chụm lại với nhau và những người buồn bã cũng vậy.
Năng lực lãnh đạo: Lan truyền tâm trạng và sự gắn kết | L & A
Vấn đề của một người thiếu năng lượng và nhiệt huyết là tâm trạng của họ ảnh hưởng đến người khác. Họ có thể đè nặng hoặc nhấc bổng tâm trạng người khác. Hầu hết những người bị bệnh cố gắng không làm lây nhiễm cho người khác. Nhưng tâm trạng thậm chí còn dễ lan truyền hơn vi trùng.
Kinh nghiệm từ năng lực lãnh đạo của riêng tôi cho thấy điều này là đúng. Cách đây vài năm, tôi có hẹn gặp một giám đốc điều hành. Nhóm của tôi đến sớm để lên kế hoạch cho bài thuyết trình. Lúc cuộc họp bắt đầu, có người đến cửa và thông báo cuộc họp của chúng tôi với Giám đốc điều hành bị hủy bỏ. Tôi muốn biết lý do và câu trả lời là, “Hôm nay không phải là một ngày tốt lành!” Tôi nói, “Làm sao anh biết?”, Và anh ấy trả lời, “Mọi người đều biết!”
Sự gắn kết “lây lan”
Gần đây, tôi thực hiện một số nghiên cứu để so sánh mức độ gắn kết của các chuyên gia về năng lực lãnh đạo với mức độ gắn kết của nhân viên cấp dưới của họ. Theo trực giác, người ta sẽ cho rằng nếu sếp của tôi không gắn kết thì không nhất thiết tôi cũng như vậy. Nhưng có tới 38% các nhà lãnh đạo trong nhóm 25% thấp nhất về sự gắn kết cá nhân có các nhân viên cấp dưới cũng ở phần tư dưới cùng.
Mức độ gắn kết của các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ
36% các nhà lãnh đạo trong nhóm 25% cao nhất có nhân viên cấp dưới cũng nằm trong nhóm hàng đầu. Không có gì ngạc nhiên khi thái độ của sếp ảnh hưởng đến thái độ của bạn, giống như cách bạn bị ảnh hưởng bởi niềm vui từ bạn bè.
Tâm trạng và sự gắn kết của các nhà lãnh đạo rất dễ “lây” lan
Hãy nhìn vào thực tế này từ góc độ lãnh đạo. Nói chung, các nhà lãnh đạo tác động nhiều đến tâm trạng của người khác hơn là bạn bè. Khi xem xét những nhà lãnh đạo không thu hút và có điểm yếu chí tử, chúng tôi nhận thấy rằng những nhân viên làm việc cho họ chỉ chiếm 9% mức độ hài lòng và cam kết. Về cơ bản, điều này có nghĩa là họ ghét công việc của mình và thường xuyên chán ghét công việc. Chúng tôi cũng phát hiện ra rằng 51% số người trong nhóm đó đang nghĩ đến bỏ việc.
Mọi tương tác đều quan trọng
Kể từ khi thực hiện nghiên cứu này, tôi bắt đầu nghĩ là mọi tương tác giữa tôi và người khác đều có thể truyền cảm hứng và xây dựng, hoặc làm nản lòng và thất vọng. Chúng ta có thể làm người khác phấn khích hoặc chán nản. Nhiều người tin rằng hầu hết các tương tác với người khác chỉ là trung lập, không thực sự quan trọng. Đôi khi, họ nói điều gì đó quan trọng và họ chỉ cần thực hiện tốt nhất trong những dịp cần thiết. Càng xem xét nhiều dữ liệu và các tương tác của tôi với những người khác, tôi càng tin rằng mọi thứ đều có giá trị và những tương tác trung lập đó tác động tiêu cực đến kết quả.
Các nhà lãnh đạo cần nhận thức rằng mọi tương tác đều có thể tạo ra sự khác biệt, mọi cuộc họp đều có thể truyền cảm hứng và mọi cuộc thảo luận đều có thể tạo ra một cam kết mạnh mẽ hơn. Khi các nhà lãnh đạo hiểu điều này, họ bắt đầu tận dụng mọi tương tác. Họ tìm cách khuyến khích, hỗ trợ, xây dựng và truyền cảm hứng. Họ nhận thức được tâm trạng họ mang đến văn phòng và hệ lụy của việc chán nản, tức giận hoặc mệt mỏi. Họ hiểu rằng họ có ảnh hưởng to lớn đến người khác và mọi tương tác đều có giá trị.
— Joe Folkman
