Năng lực lãnh đạo là một trong những khái niệm được nghiên cứu nhiều nhất, nhưng không phải nhà quản lý nào cũng hiểu một cách tường tận và toàn diện.

Thực tế cho thấy, cái tâm của người lãnh đạo có thể phát huy tốt trong mối quan hệ 1 – 1, nhưng khi cần lãnh đạo nhóm để tạo ra hiệu suất cao thì rất khó, vì khi đấy người lãnh đạo đòi hỏi phản hồi 360 độ từ môi trường xung quanh để liên tục cải tiến. Chỉ khi dựa vào dữ liệu thì chúng ta mới có thể phát huy hiệu quả điểm mạnh của bản thân và khám phá nhiều hơn giới hạn của chính mình.

Bài viết bên dưới của Dr. Joseph Folkman – Đồng sáng lập Tổ chức Zenger Folkman (Hoa Kỳ) đăng tải trên trang Forbes.com. Tại Việt Nam, L & A là đối tác độc quyền của Zenger Folkman để bản địa hóa và phát triển công cụ đánh giá “Nhà lãnh đạo kiệt xuất”. Mời độc giả theo dõi bài viết của Dr. Joe Folkman chia sẻ về giá trị của dữ liệu trong việc phát triển năng lực lãnh đạo. Nội dung được lược dịch bởi L & A.

Sức mạnh của dữ liệu: Công thức để phát triển lãnh đạo

Trong một kỳ nghỉ gần đây, tôi và bà xã đã ghé thăm một nhà hàng, lấy mẫu nhiều loại bánh crepe của họ. Đây là một nhà hàng tuyệt vời. Trên thang điểm từ 1 đến 10, tôi đánh giá họ là 10. Khi về nhà, chúng tôi quyết định cố gắng tái tạo trải nghiệm ẩm thực của chúng tôi bằng cách tự làm bánh crepe. Chúng tôi đã làm khá tốt, nhưng tôi chỉ đánh giá bánh crepe của chúng tôi là 7. Điều thú vị là nhiều lần chúng tôi biết sự khác biệt giữa tốt và tuyệt vời, nhưng thật khó để biết chính xác điều gì tạo nên sự khác biệt đó.

Vài năm trước, tôi đã gặp một nhóm các nhà quản lý cấp cao để xem xét kết quả khảo sát nhân viên của họ. Chúng tôi đã thu thập dữ liệu từ tất cả các nhân viên trong công ty và khi phân tích kết quả, phát hiện ra rằng đội ngũ quản lý cấp cao ít hài lòng và thường mang nhiều thất vọng hơn so với nhân viên làm công ăn lương. Khi tôi chỉ ra khoảng cách này với đội ngũ quản lý cấp cao, không ai trong phòng thực sự ngạc nhiên. Họ biết rằng trải nghiệm của họ vốn dĩ đã không quá tích cực. Họ nhận ra sự thất vọng của họ, kể cả khi dữ liệu chứng minh khoảng trống này thực sự tồn tại, họ vẫn chưa biết làm gì để giải quyết vấn đề.

Một nhà lãnh đạo khác, tại một công ty độc lập, muốn hiểu mức độ hiệu quả của đội ngũ quản lý cấp cao của mình. Ông thường cảm thấy rằng đội ngũ này ổn, nhưng không tuyệt vời. Đây là một thông điệp hơi khó truyền tải vì nó chỉ dựa trên những cảm giác cá nhân của ông ấy. Chúng tôi đã cho đội ngũ quản lý cấp cao tham gia đánh giá 360 độ để đo lường hiệu quả của họ với tư cách là người lãnh đạo. Khi tất cả đã hoàn thành, chúng tôi tổng hợp kết quả cho tất cả các cá nhân lại với nhau thành một bảng tóm tắt nhóm. Chúng tôi có thể so sánh dữ liệu đó với định mức nội bộ của công ty. Phân tích cho thấy nhóm này nằm ở phân vị thứ 51; nói cách khác, nhóm này ở mức trung bình. Nhà lãnh đạo ngay từ đầu đã dự đoán rất chính xác mức độ hiệu quả của đội ngũ này.

Chúng tôi cũng so sánh kết quả của đội ngũ này với cơ sở dữ liệu toàn cầu của chúng tôi gồm 27.000 nhà lãnh đạo khác trên toàn thế giới. Phân tích này cho thấy hiệu quả lãnh đạo chung của nhóm ở phân vị 36. Phân tích này khiến chúng tôi hơi ngạc nhiên một chút. Một cuộc thảo luận đã diễn ra để xác định liệu có nên chia sẻ Bảng so sánh toàn cầu với mọi người hay không. Tôi tin rằng khi chia sẻ các con số thì mọi người sẽ bất ngờ, dù là phần nào mọi người cũng mơ hồ cảm nhận được bằng trực giác. Bởi lẽ trải nghiệm của các nhân viên với đội ngũ quản lý cấp cao đang là ổn, nhưng hầu hết các nhân viên đã nhìn thấy một hình mẫu lãnh đạo tốt hơn.

Xem thêm:

• Phát triển năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo Kiệt xuất làm tăng Gấp đôi Lợi nhuận như thế nào?
• Tại sao các lãnh đạo cảm thấy khó khăn khi đưa ra phản hồi tích cực?
• Thách thức lớn nhất trong vai trò lãnh đạo: Độ “chín” của vốn nhân lực
• Năng lực lãnh đạo: Cần đo lường để cải thiện

Ai muốn phản hồi?

Thực tế là bạn có thể không hiệu quả như bạn nghĩ. Cách duy nhất để biết là thu thập phản hồi từ người khác về hiệu suất của bạn. Chúng tôi đã thu thập các đánh giá của các năng lực lãnh đạo từ người quản lý, đồng nghiệp, sếp trực tiếp và những người khác về mức độ hiệu quả của họ trong việc yêu cầu phản hồi và thực hiện hành động đối với phản hồi mà họ đã đưa ra. Biểu đồ sau đây cho thấy kết quả cho 51.400 nhà lãnh đạo.

Lưu ý rằng các nhà lãnh đạo trong nhóm tuổi 25-35 đã ghi điểm ở phân vị 66, 16 điểm trên trung bình. Những người lãnh đạo từ 61 tuổi trở lên đã ghi bàn ở mức phân vị 43 – 7 điểm là dưới trung bình. Dữ liệu này cho thấy khi mọi người già đi, họ có xu hướng ít yêu cầu phản hồi hơn và ít có động lực để thay đổi. Nhưng một số nhà lãnh đạo tiếp tục yêu cầu và hành động về phản hồi trong suốt sự nghiệp của họ. Những gì chúng tôi tìm thấy là các nhà lãnh đạo lớn tuổi hơn nhưng vẫn yêu cầu hành động và phản hồi là năng lực lãnh đạo hiệu quả hơn.

Nó giống như nếm thử một loại bánh crepe tuyệt vời mà bạn từng biết, nhưng để khám phá ra điều gì làm nó trở nên nổi bật thì thật khó. Đó là lý do tại sao bạn cần công thức. Khi thu thập thông tin phản hồi 360 độ cho mỗi nhà lãnh đạo, bạn có công thức trên mạng. Bạn có thể thấy các thành phần chính hoặc thế mạnh, cung cấp nền tảng cho một nhà lãnh đạo kiệt xuất, cũng như các lĩnh vực mà bản thân chỉ cần cố gắng thêm một tí sẽ rất xuất sắc.  Với dữ liệu phản hồi 360 độ, chúng tôi có khả năng xác định chính xác các hành động sẽ cải thiện hiệu quả của từng nhà lãnh đạo cũng như hiệu quả của một nhóm thuộc năng lực lãnh đạo cấp cao.

Dr. Joe Folkman

Theo Forbes.com