Bản dịch thuộc về Le & Associates
Nguồn: SHRM
©Society for Human Resource Management 2020
Bác Jack Zenger, đồng sáng lập công ty Zenger Folkman, sẽ giúp các bạn giải đáp vấn đề này. Bác là tác giả, diễn giả và là nhà báo chuyên mục quốc gia của Forbes và Harvard Business Review. Với hơn 50 năm kinh nghiệm, Jack được coi là chuyên gia thế giới trong lĩnh vực phát triển lãnh đạo và hành vi tổ chức. Bài viết này sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về công việc của một người làm nhân sự, tư vấn nhân sự và điều hành công việc ra sao để đảm bảo chất lượng đầu người.
Tóm lược bài chia sẻ:
Tiếp theo, tôi xin được chia sẻ những bài học mà tôi tin rằng rất quan trọng và cần phải ghi nhớ.
Đầu tiên là câu hỏi về sự tham gia của nhân viên. Chuyện thường xảy ra nhất trong doanh nghiệp là một nhân viên vào phòng sếp và đặt câu hỏi. Tất nhiên là có vô vàn động lực dẫn đến hành động đó của người nhân viên.
Tôi ngẫm nghĩ: Đâu là động lực để nhân viên cấp dưới đến phòng sếp và đặt câu hỏi?
Các bạn hãy nói thử 1 vài động lực xem: Có thể họ đang gặp vấn đề và cần giải quyết, còn động lực nào khác nữa? – Họ muốn bảo vệ bản thân.
Ví dụ như, khi sếp quyết định xong thì tôi cứ thế mà làm và không cần suy nghĩ nữa.
Còn gì khác không? – Họ muốn tăng lương, okay hay đấy.
Thực ra là còn cả ngàn động lực khác.
Có thể người nhân viên không biết cách giải quyết, hoặc họ nghĩ rằng sếp muốn tham gia vào quy trình và vì thế, họ hỏi sếp. Bất kể lý do là gì, tôi tin rằng bài nghiên cứu của tôi có thể giúp nhà lãnh đạo tránh làm những việc sau đây.
Vậy thì, điều mà các sếp dễ mắc sai lầm trong tình huống này là gì? – Lập tức đưa ra câu trả lời. Đây là điều các nhà quản lý thường làm. Chúng ta giải quyết vấn đề và đưa ra đáp án. Tuy nhiên, tôi khuyên các bạn đây là điều tệ nhất mà nhà lãnh đạo có thể làm.
Vậy thì đối với bài học đầu tiên, tôi xin được đề ra công thức gồm các chữ cái viết tắt – WDYT. Bạn có thể đoán xem chúng viết tắt cho cụm từ gì không? – “Em nghĩ thế nào?” (What Do You Think?). Vậy thì lợi ích là gì khi sếp không nhanh nhảu đưa ra câu trả lời? Việc này đem lại giá trị gì?
Đúng rồi, nó giúp nhân viên tư duy, tạo sự tương tác.
Một phương cách triển khai thành công cho bất kỳ giải pháp xử lý công việc nào là công thức “Hai phần”. Một, đây có phải là quyết định đúng không? Hai, nếu đây là quyết định đúng thì mức độ cam kết của những người thực hiện ở mức độ nào? Và nếu tôi có được người nhân viên vừa đề xuất, vừa thực hiện điều này, khả năng thành công của tôi sẽ tăng cao đánh kể.
Tiếp theo, bài học thứ hai có liên quan đến bài khảo sát phản hồi 360 độ với rất nhiều dữ liệu thu thập. Khi các bạn nhìn vào bức tranh tổng quan, hầu hết các nhà quản lý đều thiếu mất một mảnh ghép. Đó là nhìn chung, nhà quản lý đều đạt điểm cao về tính cách và sự liêm chính. Về cơ bản, họ đạt điểm cao trong việc hướng đến kết quả và khả năng hợp tác hiệu quả với người khác. Tuy nhiên, chỉ duy nhất có một điểm kém là xu hướng quan tâm đến yếu tố con người.
Chúng tôi biết có nhiều cuộc đối thoại 1-1, nhưng khi nhìn kỹ lại, điểm tập trung trong cuộc trò chuyện là gì? Nào là công việc, rồi dự án, chúng ta có đúng hạn? Không vượt ngân sách? Có khó khăn nào cần giải quyết? Sự thiếu hụt trong đối thoại là cảm nghĩ về sự nghiệp của nhân viên. Nhân viên có đang tiến bộ không? Tôi có hiểu nhân viên muốn làm gì? Làm sao tôi giúp nhân viên đạt được thành tựu mà họ mong đợi trong tổ chức?
Người lãnh đạo cần dành thời gian để trao đổi về sự nghiệp và định hướng của nhân viên. Nhưng dường như, điều này lại bị quên lãng. Vậy sếp thường không tập trung vào phát triển cá nhân. Và kết quả là nó ảnh hưởng đến mức độ tương tác, sự duy trì công việc và năng suất lao động của nhân viên. Vì họ nghĩ sếp không thực sự quan tâm đến họ.
