Webinar “Hỏi đáp cùng chuyên gia” chuyên đề đặc biệt “Phát triển năng lực lãnh đạo”, tổ chức ngày 24/11/2020 trên Facebook Live và Zoom, đã hé lộ những tố chất nổi bật và cách rèn luyện khả năng lãnh đạo hiệu quả. Điều phối chương trình là Ông Trần Bằng Việt, Tổng Giám đốc Đông A Solutions; TS. Joe Folkman, Đồng sáng lập, Chủ tịch Tổ chức tư vấn phát triển lãnh đạo Zenger Folkman; Ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc Le Invest (Holdings) Corporation; Bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Tổng Giám đốc Le & Associates – là khách mời chia sẻ tại chương trình.
Kết quả tốt tương đương với nhà lãnh đạo tốt
- Joe Folkman – Đồng sáng lập, Chủ tịch Tổ chức Tư vấn Phát triển Lãnh đạo Zenger Folkman đặt vấn đề: “Tôi tin rằng mọi nhân viên đều có quyền làm việc cho nhà lãnh đạo giỏi, kiệt xuất. Nhưng làm sao để biết bạn là nhà lãnh đạo tệ, tốt hay kiệt xuất bởi vì năng lực lãnh đạo là điều người khác có thể nhận biết rõ ràng còn bạn thì không. Lời khuyên là bạn nên thực hiện bài đánh giá “Lãnh đạo kiệt xuất” (Extraordinary Leader TM 3600) định kỳ vài năm một lần để nhận ra điểm mạnh và điểm yếu “chí tử” của mình”.
Nghiên cứu của Zenger Folkman cho thấy, người lãnh đạo kiệt xuất có thể giúp doanh nghiệp tăng 200% lợi nhuận, nâng mức độ hài lòng của khách hàng thêm 40%, mức độ gắn kết và năng suất của người lao động thêm 70%, và nhiều kết quả kinh doanh khác.
- Joe Folkman chỉ ra 5 kỹ năng lãnh đạo chính giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng đại dịch Covid-19 gồm:
- Lãnh đạo dành 60% thời gian tập trung vào nhu cầu cá nhân của nhân viên và 40% thời gian vào kết quả công việc. Nếu bạn quan tâm nhân viên, nhân viên sẽ chăm sóc khách hàng của bạn (Richard Branson).
- Thúc đẩy làm việc nhóm giữa các bộ phận, chủ động giải quyết mâu thuẫn.
- Có khả năng truyền cảm hứng và động viên nhân viên để họ đạt kết quả xuất sắc.
- Có năng lực về tầm nhìn chiến lược và liên tục truyền thông đến nhân viên cách thức và con đường mà doanh nghiệp sẽ đi.
- Người lãnh đạo có năng lực nhanh chóng nhận ra điểm cần thay đổi. Họ biết rằng những nhà lãnh đạo kháng cự lại thay đổi thì khó lòng thành công.
Các lãnh đạo được đánh giá cao hơn trong “5 kỹ năng cần thiết” có nhân viên gắn kết hơn, thể hiện qua mức độ nhân viên hài lòng với công ty, yêu thích công việc, muốn cống hiến nhiều hơn, sẵn sàng nỗ lực và không nghỉ việc. Đây là những kỹ năng quan trọng nhất và các nhà lãnh đạo có thể thực thi ngay lập tức. Nhưng nếu chẳng may bạn kém một trong những kỹ năng lãnh đạo này thì sao?
Công thức 3% + 2%= 95% tạo nên nhà lãnh đạo kiệt xuất
- Joe Folkman cho biết: “Tin vui là bạn không nhất thiết phải cải thiện đồng thời cả 5 kỹ năng. Chúng tôi khuyến khích bạn tập trung vào một điểm mạnh, trừ khi bạn có một điểm yếu chí tử. Tập trung vào một điểm mạnh kéo theo hoàn thành những kỹ năng còn lại, sẽ nâng điểm hiệu quả lãnh đạo tổng thể tăng lên mức 79%, và bạn được đánh giá là một nhà lãnh đạo hiệu quả trong thời kỳ đại dịch”.
Để lựa chọn chính xác kỹ năng cần đẩy mạnh, bạn hãy tự trả lời các câu hỏi: Bạn thành thạo kỹ năng nào nhất trong số 5 kỹ năng này? Kỹ năng nào trong số những kỹ năng này là quan trọng và cần thiết nhất trong công việc của bạn? Năng lực nào khiến bạn phấn khích và bạn có nhiều đam mê để cải thiện?
Tổ chức Zenger Folkman đề xuất phát triển năng lực lãnh đạo bằng các phương pháp: Tập trung phát triển năng lực lãnh đạo dựa trên điểm mạnh và đam mê của bản thân; Đào tạo chéo năng lực lãnh đạo đồng hành; Đối sánh với chuẩn quốc gia, khu vực và thế giới.
Kết quả cuộc nghiên cứu còn cho thấy, những người sở hữu năng lượng và sự nhiệt tình nhưng thiếu khả năng đặt các mốc mục tiêu (stretch goals) thì chỉ đạt 3% hiệu quả lãnh đạo. Ngược lại, nếu lãnh đạo giỏi thiết lập các mốc mục tiêu nhưng thiếu năng lượng và nhiệt tình thì chỉ đạt 2% hiệu quả lãnh đạo tổng thể. TS. Joe Folkman tiết lộ công thức: 3% (năng lượng và sự nhiệt tình) + 2% (đặt các mốc mục tiêu) = 95% khả năng lãnh đạo kiệt xuất.
Ưu tiên hàng đầu là quan tâm tới nhân viên và liên tục phát triển kỹ năng lãnh đạo
* Ông Trần Bằng Việt: Xin hỏi TS. Joe Folkman, trong 5 kỹ năng ông vừa chia sẻ, kỹ năng nào nên là ưu tiên số 1 để người lãnh đạo tạo ra được sự ảnh hưởng và giá trị khác biệt cho doanh nghiệp trong bối cảnh đại dịch Covid-19?
– TS. Joe Folkman: Tôi cho rằng kỹ năng tạo ra sự cân bằng giữ nhu cầu cá nhân của nhân viên và kết quả công việc nên là kỹ năng cần được ưu tiên và tập trung nhiều nhất.
– Ông Lê Quốc Vinh: Những tháng đầu tiên khi xảy ra đại dịch, Việt Nam thậm chí còn hoang mang, hoảng loạn hơn các nước khác bởi vì chúng ta ở sát ngay Trung Quốc. Chúng tôi thấy rằng bất kỳ xáo trộn nhỏ nào trong doanh nghiệp cũng có thể tạo ra bất ổn cho nhân viên và gia đình của họ. Vậy nên ưu tiên số 1 của doanh nghiệp trong thời gian này là ổn định tâm lý, quan tâm đến nhu cầu của nhân viên và sắp xếp công việc phù hợp vì không ai biết đại dịch sẽ dẫn dắt chúng ta bao lâu và bao xa.
* Ông Trần Bằng Việt: Những doanh nghiệp, tập đoàn lớn có căn cơ dễ ổn định, nhưng những Startup và SMEs thì sao? Chị Lệ có thể chia sẻ bí kíp bản than hỗ trợ/mentor cho Startup vượt qua khủng hoảng?
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi quan sát tệp khách hàng doanh nghiệp SMEs của L & A, và trao đổi với các mentee trong chương trình mentoring nhận thấy, các công ty khởi nghiệp và SMEs có mức độ chống chọi với khủng hoảng khá yếu bởi vì họ bị hạn chế bởi nguồn lực, con người và thị trường. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vì đơn độc nên tiến hành “ngủ đông”, chỉ giữ những nguồn lực thiết yếu và chờ ngày bùng phát. Doanh nghiệp lớn thu hẹp hoạt động đào tạo nhân lực nhưng lại có nhu cầu sử dụng dịch vụ tư vấn nhiều hơn vì quan ngại các tác động đại dịch gây ảnh hưởng lớn cho những quyết định phát triển kinh doanh của họ. Tôi cũng đồng ý với ý kiến của TS. Joe cần điều chỉnh để cân bằng giữa hiệu quả công việc với quyền lợi và sự ổn định cho nhân viên.
* Ông Trần Bằng Việt: Khung năng lực của lãnh đạo thế giới trong bối cảnh Covid-19 là gì thưa TS. Joe Folkman?
– TS. Joe Folkman: Tổ chức Zenger Folkman quan tâm 5 năng lực hỗ trợ đo lường năng lực lãnh đạo tạo ra sự cạnh tranh gồm: Tính chính trực – Sự nỗ lực lắng nghe phản hồi và điều chỉnh – Tạo ra kết quả – Kỹ năng mềm (khả năng truyền cảm hứng, sẵn sàng làm việc cùng nhân viên, đề cao sự đa dạng văn hóa trong tập thể) – Tập trung vào tương lai để biết doanh nghiệp cần đi đâu.
* Ông Trần Bằng Việt: Theo anh Vinh và chị Lệ, năng lực lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam có khác biệt gì so với khung năng lực lãnh đạo thế giới mà ông Joe vừa chia sẻ?
– Ông Lê Quốc Vinh: Tôi hoàn toàn nhất trí với những định hướng của ông Joe về 5 năng lực lãnh đạo khung của thế giới. Bản thân tôi cho rằng, kỹ năng quan trọng nhất của lãnh đạo trong khủng hoảng chính là khả năng dẫn dắt và làm gương, truyền cảm hứng cho nhân viên và cộng sự. Đối với xã hội, tôi từng tham gia dẫn dắt các lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ vượt qua rào cản bên trong, giúp họ hoàn thành trách nhiệm. Chúng tôi song hành sát cánh làm việc chung với khách hàng và nhân viên, cùng giải quyết khó khăn, không bỏ rơi nhân viên. Ông Joe Folkman có nhấn mạnh đến việc tập trung vào tương lai là quan trọng. Người Việt thường dễ lạc quan thái quá nhưng lại cũng rất dễ bị tụt cảm xúc nên họ rất cần được lãnh đạo dẫn dắt, cho họ nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm.
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi thấy ở Việt Nam khi đề xuất ai đó làm lãnh đạo, thì dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều sẽ thì luôn bị người khác đặt câu hỏi: “Anh có làm được không mà đòi làm lãnh đạo của tôi”. Lãnh đạo cần chứng minh mình làm được. Khi Covid – 19 xảy ra, chúng ta chuyển đổi tư duy lãnh đạo từ tập trung vào doanh thu, kết quả qua quan tâm con người, nhân viên của mình sẽ có tính hiệu triệu lớn hơn, nên dù là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ hay lớn cũng cần thay đổi và thích ứng. Tuy nhiên, dù có Covid- 19 hay không thì chúng ta vẫn phải đi trên con đường lãnh đạo doanh nghiêp, lúc nào cũng phải sẵn sàng vượt chông gai, bền bỉ, kiên trì. Các nước Tây Âu có sẵn hệ thống quản trị doanh nghiệp và kinh tế phát triển nên đỡ hơn. Còn lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam vừa đi vừa tìm đường thì rất cần sự bền chí.
* Ông Trần Bằng Việt: Trong cơn khủng hoảng này nhờ anh Vinh và chị Lệ tư vấn kỹ hơn cách giúp chúng ta phân biệt được đâu là sự “bền chí bền lòng” và đâu là tình trạng «điếc không sợ súng» , duy ý chí, bảo thủ không thay đổi? Tôi chỉ sợ các bạn trẻ nghe bảo cần “bền chí bền lòng” liền cắm đầu cắm cổ đi tiếp sẽ rất nguy hiểm?
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Bền chí bền lòng cần sự kiên định và mục tiêu rõ ràng để đi theo con đường mình chọn. Nhưng kết cục của một người tỉnh táo và không tỉnh táo là hoàn toàn khác nhau. Nó thể hiện qua khả năng lắng nghe nhịp đập thị trường, thay đổi theo nhu cầu khách hàng và cung cấp cho khách hàng – thị trường điều họ cần. Vì startup nhạy cảm hơn nên cần bền chí hơn!
– Ông Lê Quốc Vinh: Tôi cũng thống nhất rằng, khi mình quá tập trung vào mục tiêu dài hạn rất dễ trở thành bảo thủ trong mắt đồng nghiệp. Kiên định theo mục tiêu dài hạn là sứ mệnh. Tuy nhiên, trong khủng hoảng, lãnh đạo có thể ưu tiên những mục tiêu ngắn hạn, suy nghĩ những chuyện thực tế và gần gũi như lo chuyện cơm áo gạo tiền, trả lương… để nhân viên và cộng sự thấy mình cũng muốn giải quyết những vấn đề trước mắt nhằm tạo ra sự ổn định tâm lý.
* Ông Trần Bằng Việt: Rõ ràng chúng ta vừa cần kiên trì mục tiêu vừa cần linh hoạt, tỉnh táo điều chỉnh tốc độ để di chuyển an toàn trên một con đường quá nhiều ổ gà. Mời chị Lệ chia sẻ thêm những công cụ để đánh giá năng lực lãnh đạo?
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Hiện có khá nhiều công cụ hỗ trợ đánh giá năng lực lãnh đạo miễn phí mà các bạn có thể tìm kiếm trên internet. Tuy nhiên có một điều chắc chắn rằng công cụ miễn phí này sẽ có một độ lệch nhất định so với những công cụ phải trả phí. L & A tự hào khi là đối tác độc quyền tại Việt Nam của Tổ chức Zenger Folkman, tổ chức về năng lực lãnh đạo hàng đầu thế giới, nổi bật với bài đánh giá “Lãnh đạo kiệt xuất” (Extraordinary Leader TM 3600) hiện được tin dùng bởi các tập đoàn nổi tiếng và có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới. Sử dụng bài đánh giá này, chúng ta sẽ có các báo cáo chỉn chu, rõ ràng, hỗ trợ người đánh giá tự so sánh khả năng lãnh đạo của mình với những người cùng cấp độ, cùng ngành nghề, cùng địa phương… để biết mình đang ở đâu, như thế nào. Từ đó sẽ có phương pháp phát triển khả năng lãnh đạo nhanh và hiệu quả hơn. Người Việt Nam chú trọng xử lý điểm yếu nhưng tôi thích triết lý của Zenger Folkman khi khuyến khích chúng ta hãy phát triển điểm mạnh để tiết kiệm thời gian, công sức. Dũng cảm thực hiện bài đánh giá là sự khởi đầu để hoàn thiện khả năng lãnh đạo.
* Ông Trần Bằng Việt: Chúng ta thường hay bàn đến đánh giá nhân viên hơn. Vậy những khó khăn về văn hóa khi chúng ta đánh giá người lãnh đạo là gì?
– Ông Lê Quốc Vinh: Tôi đồng ý với anh Việt về cách đặt vấn đề khi tiến hành đánh giá lãnh đạo. Người Việt bị ảnh hưởng văn hóa Khổng giáo luôn tôn trọng người trên nên chúng ta thường dè dặt, không dám đánh giá, không dám giao tiếp hoặc xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo của mình, đó là một yếu điểm. Trong đại hội CLB Sale và Marketing vừa rồi giúp nhận thấy tại thời điểm khó khăn này, chúng ta đang rất chú trọng đến việc thiết lập mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nhân viên hoặc nhân viên với khách hàng mà quên mất mối quan hệ nội bộ giữa nhân viên với lãnh đạo. Dù muốn hay không thì rào cản văn hóa này cũng cần được giải quyết. Chúng tôi đề xuất nên xây dựng văn hóa thẳng thắn, chia sẻ và xóa nhòa khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên. Người lãnh đạo thực sự thường cần nghe để hiểu sâu sắc những gì nhân viên nghĩ về mình, kể cả ẩn danh. Sự hòa nhập văn hóa phương Đông với phương pháp quản trị phương Tây tạo ra sự bền vững cho doanh nghiệp. Lãnh đạo cần xây dựng văn hóa lắng nghe, có lộ trình rõ ràng về thời gian để thích ứng. Tránh áp đặt vì có thể dẫn đến sự căng cứng!
* Ông Trần Bằng Việt: Phương Đông thường «kính nhi viễn chi», phương Tây thì tôn trọng, gần gũi. Và người lãnh đạo phải là chủ thể tạo ra sự gắn kết, gần gũi này.
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Trong quá trình làm việc tôi từng gặp những lãnh đạo doanh nghiệp chấp nhận đánh giá từ hàng trăm quản trị viên. Tôi nhận thấy không phải lãnh đạo nào cũng dám dũng cảm tiếp nhận lắng nghe những lời chân thực về mình. Tôi thích ý tưởng “một lời phê bình là một món quà” cho chúng ta.
* Ông Trần Bằng Việt: Khi thực hiện bài đánh giá “Lãnh đạo kiệt xuất” (Extraordinary Leader TM 3600) cho cấp lãnh đạo có nên công bố những ý kiến phản hồi từ nhân viên?
– Ông Lê Quốc Vinh: Như tôi vừa đề cập, công khai hay không còn liên quan đến văn hóa doanh nghiệp của mình. Nếu xây dựng văn hóa quá cứng nhắc và bảo thủ sẽ không ai dám công bố. Ngay cả những lãnh đạo chấp nhận công khai thì họ vẫn sẽ lo lắng.
* Ông Trần Bằng Việt: Văn hóa này phải xây dựng từ người lãnh đạo mà thường thì người lãnh đạo chỉ thay đổi khi thấy điều đó có ích cho doanh nghiệp.
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi đồng ý với anh Vinh về việc có công bố kết quả đánh giá hay không còn tùy chính sách mỗi doanh nghiệp vì việc phô bày điểm mạnh, điểm yếu khá đáng quan ngại. Mình có thể cân nhắc công bố những điểm đáng công bố để làm đòn bẩy phát triển lãnh đạo.
– TS. Joe Folkman: Ồ không, các kết quả đánh giá cần được giữ bí mật. 80% các công ty ở Mỹ không chia sẻ các đánh giá này ra công cộng. Dần dần chúng ta sẽ chia sẻ một vài dữ liệu nội bộ với nhau chứ không toàn bộ.
* Ông Trần Bằng Việt: Đâu là những rủi ro khi thực hiện bài đánh giá “Lãnh đạo kiệt xuất” (Extraordinary Leader TM 3600) cho cấp lãnh đạo?
– TS. Joe Folkman: Một tổ chức không chỉ cần lãnh đạo tốt mà còn cần lãnh đạo tuyệt vời. Vối doanh nghiệp, lãnh đạo tốt còn chưa đủ mà còn cần người có thể tạo ra sự khác biệt. Rủi ro ở chỗ, chúng ta cần phải gửi thông điệp cho phép người ta có quyền tự do nói nhưng phải nói đúng, nói thật nếu không sẽ dẫn đến kết quả sai lệch. Vì vậy phần báo cáo cần được giữ kín. Cách tốt nhất để thành công là dành thời gian để được coaching, tìm kiếm sự huấn luyện mà khách hàng cần để họ có khả năng lắng nghe và tryền tải. L & A làm rất tốt khi coaching và hỗ trợ phát triển lãnh đạo cho doanh nghiệp lâu dài. Cách lãnh đạo kiệt xuất là tạo ra văn hóa doanh nghiệp sẵn sàng chấp nhận đánh giá, phản hồi.
– Ông Lê Quốc Vinh: Tôi nghĩ chúng ta có thể công khai điều mà chúng ta muốn thay đổi nếu có những phản hồi hợp lý để cả tổ chức cùng nhìn và thấy được sự thay đổi của lãnh đạo.
* Ông Trần Bằng Việt: Lúc nãy chị Lệ có nhắc đến việc thay vì đi sửa “điểm yếu chí tử” thì mình nên tập trung vào điểm mạnh. Còn anh Vinh lại mạnh mẽ khuyến khích chúng ta khi cần thay đổi điều gì đó thì “la làng” lên để mọi người cùng hỗ trợ. Vâng, và sau khi hiểu lãnh đạo cần những năng lực gì, hiểu năng lực của mình ở mức nào thì chúng ta đã biết mình cần làm gì để thay đổi và trở thành lãnh đạo tốt nhất. Vì có ít thời gian nên việc tập trung vào những điểm mạnh có thể sẽ hiệu quả hơn so với việc dàn đều.
– TS. Joe Folkman: Muốn đánh golf giỏi thì lời khuyên là hãy chơi nhiều lên. Muốn trở thành lãnh đạo giỏi cần phải tìm ra mình giỏi ở đâu và chăm chỉ tập luyện. “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Ngoài ra nên tìm một huấn luyện viên để giúp mình hiểu rõ bản thân.
Người lãnh đạo tệ nhất là người lãnh đạo không biết lắng nghe. 30% người lãnh đạo khi biết bản thân có “điểm yếu chí tử” mà không xử lý thường có kết quả lãnh đạo ngày càng tồi tệ. Cần liên tục tự hỏi bản thân phải làm gì để trở thành lãnh đạo giỏi; công việc của mình cần giỏi cái gì và không cần giỏi cái gì; mình đam mê điều gì. Chúng ta không thể cải tiến điều mà mình không thích. Extraordinary Leader TM 3600 là công cụ giúp lãnh đạo tìm ra sự cạnh tranh tốt hơn, tự tin hơn. Khi tự tin họ sẽ biết họ cần phải làm gì!
* Ông Trần Bằng Việt: Chị Lệ có muốn bổ sung gì không?
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi thích triết lý này của TS. Joe Folkman và xin bổ sung thêm. Tôi thấy khó khăn nhất chính là thuyết phục người khác chuyển tâm thế từ tập trung “khắc phục điểm yếu” sang “thúc đẩy điểm mạnh”. Thói quen này đã đi sâu vào tiềm thức nên chúng ta phải thực sự kiên định và quyết tâm cao độ để thực hiện.
– Ông Lê Quốc Vinh: Tôi đồng ý rằng chúng ta dễ phát hiện điểm yếu của bản thân hơn, thành ra phản xạ tự nhiên là yếu ở đâu thì sẽ khắc phục ở đó. Tôi cũng thường khuyến khích mọi người biến điểm yếu thành điểm mạnh. Ví dụ, người Việt Nam trọng tình nên hay có những quyết định thiếu logic. Nhưng sự trọng tình của người lãnh đạo lại có thể tạo ra sự hấp dẫn, nuôi dưỡng cảm xúc tổ chức trong thời buổi khó khăn. Sử dụng linh hoạt trong ứng xử có thể chuyển hóa điểm yếu thành điểm mạnh, điểm khác biệt của người lãnh đạo.
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi hoàn toàn đồng ý với anh Vinh nhưng tôi xin nói thêm, khi nói về điểm yếu thì tức là vấn đề đó đã hàm chứa điều bất ổn rồi!
* Ông Trần Bằng Việt: Mời TS. Joe Folkman chia sẻ cách để phát triển khả năng lãnh đạo thông qua rèn luyện năng lực đồng hành?
– TS. Joe Folkman: Một lãnh đạo tuyệt vời đâu phải lúc nào cũng làm mọi chuyện hoàn hảo. Vì thế, khi phát hiện ra “điểm yếu chí tử”, chúng ta có thể cải thiện thông qua rèn luyện “năng lực đồng hành”. Khi bạn bảo ai đó “hãy trở nên truyền cảm hứng hơn” thì họ sẽ vò đầu bứt tai vì chẳng biết làm thế nào. Nhưng có một vài hành vi có thể khiến người lãnh đạo trở nên thú vị hơn như là: khả năng chia sẻ thông tin, truyền cảm hứng, giao tiếp hiệu quả hơn… Nghĩ theo hướng tích cực, giúp một người cải thiện khả năng lãnh đạo chính là giúp người đó có khả năng thúc đẩy và phát triển người khác.
* Tại Việt Nam, khi doanh nghiệp áp dụng một hệ thống đánh giá công việc mới thì nhân viên thường lo lắng, căng thẳng, một số nhân sự ra đi, … dẫn đến phản tác dụng. Vậy nên làm thế nào để tạo một môi trường làm việc hiệu quả mà không gây áp lực cho nhân viên?
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi chưa thấy công ty nào làm việc hiệu quả cao mà ít áp lực. Môi trường tốt không có nghĩa là môi trường không áp lực. Để tránh những áp lực không cần thiết, người lãnh đạo nên truyền thông cho nhân viên hiểu rằng việc áp dụng cách thức đánh giá này không có mục đích khiến bạn phải nghỉ việc mà là để nâng cao hiệu quả công việc chung. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần kiểm tra lại cách tương tác với nhân viên xem đã giúp họ an tâm chưa; phân tích lý do nhân viên làm việc chưa hiệu quả là do sản phẩm, do thị trường, hay vì lãnh đạo chưa bơm đủ nguồn lực cho họ?
– Ông Trần Bằng Việt: Cần có hệ thống đánh giá để phân biệt vàng, cám, kim cương. Khác nhau nếu có chính là cách lãnh đạo truyền thông và hỗ trợ nhân viên để họ nhận thức đúng vấn đề và sẵn sàng hợp tác.
– Ông Lê Quốc Vinh: Một tổ chức không thể không có áp lực. Chúng ta chỉ gặp khó khăn khi người lao động không hiểu áp lực đó sẽ đưa họ đi đến đâu, áp lực đó tích cực cho tổ chức hay chỉ để gây khó khăn cho họ. Khi chưa hiểu nhân viên có thể quay lại gây khó khăn cho doanh nghiệp nên điều cần làm nhất chính là phải truyền thông cho nhân viên. Tuy nhiên, người lãnh đạo cần phải cùng tham gia thực thi hệ thống tiêu chuẩn mới, cùng đồng hành giải quyết khó khăn phát sinh thì dù có thể nhân viên chưa hiểu nhưng họ vẫn sẽ hợp tác.
* Ông Trần Bằng Việt: Khi đi tư vấn cho doanh nghiệp, tôi gặp những lãnh đạo rất hiểu vai trò của truyền thông và tạo động lực cho quản lý lẫn người lao động. Khi có kết quả đánh giá, họ cũng ngồi với nhân viên xây dựng kế hoạch phát triển bản thân, cử nhân viên đi học, mời thầy đến dạy, cho nhân viên cơ hội cải thiện… nhưng đến các kỳ đánh giá tiếp theo vẫn không đạt yêu cầu. Vậy trên tư cách người lãnh đạo doanh nghiệp, anh Vinh và chị Lệ sẽ làm gì tiếp theo khi mà mình đã dành thời gian đào tạo, quan tâm chia sẻ mà nhân viên vẫn không đạt yêu cầu cần thiết của doanh nghiệp?
– Ông Lê Quốc Vinh: Bản thân tôi gặp trường hợp này hoài. Tôi thường đặt câu hỏi rằng mình đã giúp đỡ, đầu tư, nỗ lực thay đổi họ đúng cách, đúng thầy, đúng việc chưa? Nếu câu trả lời là đúng thì chứng tỏ nhân sự này không phải là đối tác, người đồng hành, người có thể chèo thuyền cùng mình thì cần quyết định dũng cảm, tế nhị nhưng rõ ràng.
– Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Tôi cũng có những trải nghiệm như anh Vinh nhưng tôi chủ trương “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Tôi thường rà soát lại xem mình đã làm gì sai, góc nhìn của mình đã đúng chưa. Mình cũng đi tư vấn cho các đơn vị nên cũng khó có sự khách quan, khi đó tôi sẽ mượn lực từ bên ngoài, hoặc người bên ngoài cho lời khuyên và góc nhìn độc lập để nhận định của mình khách quan hơn. Nếu mình đã làm đủ, đúng mà không được thì có thể bỏ qua, chia tay nhau cho lành.
* Ông Trần Bằng Việt: Anh Vinh cho rằng thay vì chia tay thì có thể để họ đóng vai trò khác ít quan trọng hơn chứ không còn là người sẽ chèo thuyền cùng mình nữa.
Joe Folkman: Điều thú vị nhất trong lĩnh vực lãnh đạo là, nếu nhân viên làm việc cho một sếp giỏi thì ngày càng phát triển bản thân, còn nếu làm với một ông sếp tệ hại thì khả năng lãnh đạo của họ càng ngày càng kém hơn theo cách “Gần mực thì đen, gần đèn thì rạng”.
Hãy chú ý bố trí cho nhân viên làm việc với những người có thể giúp họ nâng cao năng lực, để được học hỏi và giúp họ khám phá ra tiềm năng bản thân. Tốt hơn cả là khi có nhân sự tốt thì nên cho nhân sự đi học, cho họ kinh nghiệm trước khi ra trận. Qúa trình lãnh đạo tổ chức sẽ thường gặp phải sự bối rối, căng thẳng. Tuy nhiên chúng ta chỉ cần nhớ rằng người lãnh đạo nên là người truyền cảm hứng thì nhân viên sẽ hứng thú hơn, làm việc tốt hơn và có thể tạo ra thành quả khác biệt cho tổ chức, doanh nghiệp.
Diễm Châu
Hãy theo dõi clip các phần trình bày của diễn giả tại webinar “Hỏi đáp cùng chuyên gia – Phát triển năng lực lãnh đạo” để cùng giải đáp thắc mắc mà bạn hoặc doanh nghiệp đang gặp phải.
** Clip nội dung các phần trình bày của diễn giả của tại webinar “Hỏi đáp cùng chuyên gia”, chuyên đề đặc biệt “Phát triển năng lực lãnh đạo” sẽ được đăng tải lần lượt tại:
** Link tải tài liệu “5 kỹ năng lãnh đạo vượt khủng hoảng” của Tiến sĩ Joe Folkman trong webinar:
Hãy cùng chờ đón những sự kiện hấp dẫn sắp tới trong tháng 12 sẽ được Ban tổ chức tiếp tục cập nhật trên các kênh truyền thông và mạng xã hội của L & A.
