Nói như Robert Moore, Giám đốc điều hành của công ty tư vấn The Effectiveness Connection thì: “Các nhân viên chủ động không dấn thân vào công việc thường có xu hướng làm lây lan sự bất mãn”. Như vậy không phải công ty chỉ thiệt hại vì hiệu quả công việc kém ở những nhân viên kém cỏi này, mà là sự thiệt hại lớn hơn do tác động của họ đến các nhân viên còn lại.
Xem thêm:
- Giải mã văn hóa doanh nghiệp từ góc nhìn quản lý nhân sự
- KPI và quản lý nhân sự
- Cách quản lý nhân sự hiệu quả dành cho nhà lãnh đạo
Có vẻ như giải pháp tốt nhất ở đây là đuổi việc. Tuy nhiên giải pháp này mới chỉ lợi về chi phí đầu tư cho nhân sự. Các nhà quản lý còn có 3 cách khác thể làm:
- Nhà quản lý làm như không thấy vấn đề, tiếp tục giao việc, và hy vọng người nhân viên kém cỏi kia sẽ tự xin nghỉ việc.
- Nhà quản lý trao đổi tình trạng làm việc kém cỏi với cả nhóm thay vì với cá nhân, và như vậy là vô tình hạ thấp những nhân viên đang làm tốt.
- Nhà quản lý đối diện với chính nhân viên làm việc kém, bằng cách nói xa gần về tình hình và làm nhân viên cảm thấy bị đe dọa. Điều này cũng thường dẫn đến sự thôi việc của nhân viên.
Kathryn Tyler hiến kế là hãy thử áp dụng bốn bước đi dành cho tình huống này:
1. Bắt đầu tư vấn cho nhân viên từ rất sớm
Thời điểm hành động là khi nhà quản lý lần đầu nhận ra có vấn đề trong kết quả công việc kém cỏi của nhân viên, từ đó ghi nhận lại các vấn đề để trao đổi và cho cả cho việc kỷ luật nhân viên sau này. Việc phản hồi thường xuyên cho nhân viên là chìa khóa để giải quyết vấn đề nhân viên làm việc kém.
2. Tìm nguyên nhân gốc
Có phải do nhân viên thiếu kỹ năng, thiếu đạo đức nghề nghiệp hay do thái độ chưa tốt? Hay nguyên nhân lại là từ những vấn đề không liên quan đến công việc, như bệnh tật, nghiện ngập hoặc bị hụt hẫng trong đời sống tình cảm? Nếu đúng là vậy, hãy tư vấn cho nhân viên để thoát ra khỏi hoàn cảnh đó. Hãy quan sát và có một kế hoạch cải tiến phù hợp.
3. Dùng lời phê bình mang tính xây dựng
Dick Grote, chủ tịch công ty Grote Consulting Corp. ở Addison, Texas đã đề xuất một kịch bản 3 dòng cho việc dùng lời phê bình mang tính xây dựng với nhân viên như vậy:
- Hãy nói, “[Tên nhân viên], tôi có một vấn đề.”
- Hãy mô tả cách biệt giữa kết quả công việc của nhân viên và kết quả mong đợi của vị trí công việc này. Ví dụ nói, “Tôi cần báo cáo về đến bàn làm việc của tôi vào mỗi thứ ba hằng tuần. Trong sáu tuần qua, tôi chỉ nhận được báo cáo có một lần vào đúng ngày thứ ba.”
- Hãy nói, “Anh hãy nói về chuyện này xem” và sau đó giữ im lặng để nhân viên nói về vấn đề này.
Cái khéo của lời phê bình xây dựng này là nó không hề nói thẳng vào sự kém cỏi của nhân viên, nhưng lại nói về hệ quả của việc này, do vậy khi nhân viên nhận lời phê bình sẽ tự hiểu ra và hy vọng là sẽ ứng xử thích hợp trong tình huống này.
4. Biết khi nào cần rút phích cắm
Nếu nỗ lực khôi phục hồi tình trạng làm việc kém cỏi của nhân viên không thành công, nhà quản lý phải sẵn sàng cho nhân viên ấy nghỉ việc trước khi để chuyện này lây lan qua những nhân viên còn lại.
Câu chuyện về nhân viên kém cỏi luôn đi song hành với câu chuyện về những tài năng trong doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có được một đội hình ưng ý không phải chỉ là bộ sưu tập nhân tài là đủ, mà con đường chuyển những người kém cỏi thành người được việc vẫn là một con đường luôn cần thiết.
Sưu tầm và dịch bởi Le & Associates
