Vì sao nhân viên thành công, rồi thất bại và ra đi ?

Quản lý nhân sự: Phép Thử và Sai Lầm

Điều hướng mà không có bản đồ hoặc một điểm đến rõ ràng có thể là trường hợp thành công khá hy hữu của Lewis và Clark (cuộc thám hiểm trên bộ đầu tiên của người Mỹ đến duyên hải Thái Bình Dương), nhưng không thể áp dụng phương thức này vào việc điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp vẫn cảm tính như thế trong việc tuyển dụng và quản lý nhân viên.

Các doanh nghiệp thường hiểu rất rõ những kỹ năng cần thiết cho một vị trí công việc, nhưng lại không biết dạng tính cách nào phù hợp nhất với công việc đó. Tuy nhiên, tính cách hay hành vi của cá nhân lại có tác động lớn hơn đến khả năng thành công trong công việc, hơn là những kỹ năng họ có.

1. Vấn đề tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng bắt đầu với một mẫu quảng cáo trên báo, mô tả “Yêu cầu về kỹ năng” – một phần nhỏ của những yếu tố cần thiết để thành công trong công việc – và chắc chắn không phải là phần quan trọng nhất. Vấn đề này hình thành do mong muốn của các công ty: họ tìm kiếm một dạng người không thực sự tồn tại – những “siêu nhân” hội tụ toàn những mặt tốt. Gần như tất cả quảng cáo tuyển dụng đều hồ đồ tìm kiếm các ứng viên có tính cạnh tranh và linh hoạt, làm việc nhóm xuất sắc, có khả năng làm việc độc lập, hướng ngoại, nhạy bén với các con số, có đầu óc phân tích, có nội tâm, làm việc tốt với mọi người … vân vân và vân vân. Không ai có thể đáp ứng tất cả những điều này! Thế giới này bao gồm những con người thuộc một số nhóm hành vi nhận dạng khác nhau về cơ bản. Mỗi nhóm có phong cách hành vi riêng, và bao gồm những điểm mạnh – điểm yếu riêng. Không nhóm nào tốt hơn hoặc tệ hơn so với nhóm khác về chất và lượng.

2. Buổi phỏng vấn. Cũng giống như buổi hẹn hò đầu tiên vậy, cả hai phía đều trong tư thế tốt nhất của mình với hy vọng sẽ gây ấn tượng với đối phương. Những nhân viên tiềm năng hiểu rằng họ không thể đáp ứng tất cả mọi yêu cầu của nhà tuyển dụng, nhưng vẫn sẽ nói bất cứ điều gì để được tuyển và sau đó hy vọng mình có thể biểu hiện tốt nhất. Nếu tổ chức tuyển dụng không biết chắc dạng người nào có hành vi phù hợp nhất cho một vị trí nhất định, thì họ sẽ không đủ thông tin để ra một quyết định thông minh. Họ cũng thiếu các công cụ để đặt những câu hỏi đúng. Nhiều nhà quản lý cuối cùng đành dựa vào bản năng và kinh nghiệm để đưa ra quyết định. Cũng giống như các ứng viên tiềm năng của mình, họ nhắm mắt đưa tay và hy vọng kết quả tốt nhất có thể.

3. Và thực tế. Sau vài tuần ở vị trí mới, vài nhân viên khám phá ra rằng nội dung công việc ít liên quan đến sở trường của họ, điều này có thể khiến họ rối trí, buồn lòng, và làm việc không hiệu quả. Bất cứ ai từng đảm nhiệm một vị trí không phù hợp đều hiểu đó là một kinh nghiệm khó chịu ra sao. Nhà quản lý cũng bối rối không kém, họ tự hỏi lý do tại sao nhân viên mới dường như không giống với người mà anh ta chỉ vừa phỏng vấn vài tuần trước.

Nhận định chung

Đáng buồn là, ngày nay một số doanh nghiệp chưa hiểu đủ về hành vi, tính cách của những người đang làm việc cho mình, cũng như chưa phân tích thấu đáo những yêu cầu về tính cách phù hợp với từng công việc. Đến khi tuyển dụng, họ có nguy cơ lặp đi lặp lại một sai lầm, với kết quả như nhau.

Vấn đề này phổ biến đến mức nào và đã tiêu tốn của chúng ta bao nhiêu? – Rất nhiều – theo nhận định của Brent Strehlow, chủ tịch TMI, một công ty đào tạo tại Southlake, Texas. Ông đã làm việc với nhiều công ty định hướng dịch vụ và công nghệ cao trong sự nghiệp của mình, và ông đã cung cấp cái nhìn chung về quy mô của vấn đề trên như sau: “Một trong những khách hàng của tôi đã trả 48 triệu USD một năm để tuyển một vị trí cụ thể trong công ty. Chi phí này cao hơn 28 triệu so với ngân sách cần dùng cho mục đích này. Vào thời điểm đó, họ đã có 1.600 nhân viên đảm nhiệm những vị trí cụ thể trong bốn khu vực kinh doanh. Nhân viên nghỉ việc cũng là một vấn đề lớn và tốn kém, và không ai biết vì lý do gì. Khi đánh giá 120 nhân viên ở một khu vực, chúng tôi thấy rằng những người được thuê không thuộc nhóm hành vi của những người đã thành công và trụ lại với công việc. Rõ ràng họ đã tuyển bừa và hy vọng có được kết quả tốt nhất.”

Vấn đề chúng ta đang nói có thể tồn tại ở mọi cấp độ của một tổ chức. Hãy yêu cầu giám đốc điều hành và giám sát viên của một trung tâm chăm sóc khách hàng cùng công ty mô tả phong cách hành vi của những nhân viên thành công nhất ở một vị trí nhất định, và bạn có thể sẽ nhận được ánh mắt lơ đãng cùng một câu hỏi, ” Anh hỏi như vậy để làm gì?” Việc lơ là đối với một cá nhân là không thể chấp nhận trong đội thể thao chuyên nghiệp, nơi mà sự tỏa sáng của các vận động viên ngôi sao chỉ cách nhau tính bằng phút. Thế mà sự thờ ơ tương ứng lại hoàn toàn không được nhận thấy trong thế giới kinh doanh. Cho đến tận thời điểm này.

Thiên hướng hành vi

Con người thường có xu hướng lựa chọn những công việc phù hợp với sở thích và tính cách cá nhân. Mỗi nhóm tính cách thường phù hợp với từng nhóm công việc nhất định. Chẳng hạn, người chi tiết, cẩn thận, có óc tổ chức tốt thường phù hợp với các công việc kế toán; trong khi các vị trí kinh doanh chỉ dành cho những người hướng ngoại và thích giao tiếp.

Đánh giá hành vi không phải là 1 lĩnh vực nghiên cứu mới và khó khăn. Nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới từ lâu đã sử dụng các loại công cụ đánh giá tính cách trong quá trình tuyển dụng. Tuy kết quả đánh giá đưa ra khá chính xác, hầu hết các doanh nghiệp lại hiếm khi nhìn lại kết quả này để đào tạo, theo dõi sau quá trình tuyển dụng.

Các công cụ đánh giá ngày nay cho phép doanh nghiệp xác định chính xác tính cách nhân sự tuyển dụng và xây dựng kế hoạch quản lý hiệu quả. Quy trình tiêu biểu là đánh giá và xác định phong cách hành vi của từng cá nhân trong doanh nghiệp. Lưu ý không có phong cách hành vi nào tốt hay xấu. Mỗi người có 1 phong cách hành vi và mỗi phong cách hành vi có các điểm mạnh yếu khác nhau. Cơ sở dữ liệu thông tin được hình thành sau quá trình đánh giá.

Trong khi đó, doanh nghiệp tiến hành phân tích nhu cầu hành vi đối với từng vị trí. Hầu hết doanh nghiệp quên việc phân tích công việc trên cơ sở tính cách nào phù hợp nhất với công việc nhất định. Cụ thể là xác định ai hoàn thành tốt nhất vị trí công việc được giao và phân tích hành vi của họ. Ai thành công? Ai tỏ ra không thoải mái và hiệu quả với công việc? Ai từ bỏ công việc?

Điều kỳ diệu xuất hiện khi đại diện của 2 cơ sở dữ liệu kết hợp với nhau, thể hiện một cách chính xác mức độ hoàn thành công việc hiệu quả của mỗi nhóm tính cách.

Quản lý nhân viên hiệu quả

Rõ ràng, việc lập bản đồ tính cách là một công cụ mạnh mẽ cho công tác tuyển dụng và phân công nhân sự phù hợp. Đồng thời, việc lập bản đồ tính cách cũng tỏ ra cực kỳ hiệu quả trong công tác quản lý thành tích làm việc hàng ngày của nhân viên. Hầu hết doanh nghiệp xây dựng cơ chế quản lý và đào tạo nhân viên phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tốt nhất thúc đẩy nhân viên là thay đổi môi trường phù hợp với xu hướng hành vi của cá nhân.

Kiến thức về bản thân? Chắc chắn cần. Theo Brent Strehlow của TMI, quy tắc đầu tiên của 1 lãnh đạo tài giỏi là hiểu rõ bản thân mình. “Hiểu rõ bản thân giúp bạn hiểu được cảm nhận của mọi người xung quanh về mình và tại sao. Điều này đòi hỏi bạn phải hiểu rõ phong cách hành vi và cảm xúc của chính mình. Tôi luôn thoải mái chia sẻ với nhân viên về phong cách của mình và của họ. Ở đây không có tốt hay xấu, chỉ là sự khác biệt mà thôi”, Strehlow chia sẻ.

Để quản lý 1 cách hiệu quả, người lãnh đạo cần thấu hiểu và động viên từng dạng nhân viên khác nhau. “Điều này không có nghĩa là người lãnh đạo phải tự thay đổi phong cách hành vi của mình. Hơn thế, người lãnh đạo cần học được kỹ năng dẫn dắt những phong cách khác nhau. Việc lập bản đồ phong cách giúp chúng ta kết hợp hiệu quả trong vai trò nhóm”.

Cách tốt nhất để giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc là xây dựng môi trường phù hợp với phong cách tự nhiên của mỗi cá nhân và cung cấp nguồn nhiên liệu cần thiết cho họ để thành công. Xác định người nhân viên thực sự là ai, kết hợp đúng người đúng việc, và cuối cùng là điều chỉnh phong cách hành vi của người quản lý. Quy trình này bắt đầu với việc thử 1 quyết định mới và sẵn sàng tìm kiếm sự giúp đỡ từ bên ngoài cho những đánh giá ban đầu. Một khi hoàn thành được việc này, sự thay đổi sẽ là vĩnh viễn. Tại sao? Vì bất cứ ai, từ nhân viên thời vụ đến chuyên gia cao cấp, đều cùng mong muốn 1 điều: trở thành 1 người thành công và hiệu quả. Lập bản đồ hành vi là kim chỉ nam mạnh mẽ cho việc này.

Kiến thức về bản thân của mình? Chắc chắn rồi. Đối với TMI của Brent Strehlow, quy tắc đầu tiên của một nhà lãnh đạo tốt là phải biết chính mình. “Nếu bạn biết rõ bản thân, bạn sẽ hiểu thế nào và tại sao mọi người cảm nhận được bạn cách họ làm. Cách này lại yêu cầu sự thấu hiểu về thái độ và hành vi riêng của từng người. Tôi rất thoải mái nói chuyện với nhân viên về phong cách của tôi và phong cách của họ. Nó không phải về “xấu” hoặc “Tốt” … đó là sự khác biệt!” Strehlow chia sẻ. Để có hiệu quả, một nhà lãnh đạo phải thấu hiểu, quan tâm, và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp. “Điều đó không có nghĩa là một người quản lý phải trở thành một người đa phong cách; Thay vào đó, việc này nói lên các kỹ năng và phong cách lãnh đạo khác nhau.”

Cách tốt nhất để giảm nhân viên nghỉ việc là để tạo ra một môi trường phù hợp với phong cách tự nhiên của mỗi cá nhân và cung cấp nhiên liệu mỗi người cần để thành công. Điều này đòi hỏi phải tìm ra nhân viên của mình, phù hợp với phải người có một công việc đúng, và cuối cùng, sửa đổi hành vi của mình như là một người quản lý. Quá trình bắt đầu với một quyết định thử một cái gì đó mới và sẵn sàng để có được một số bên ngoài giúp cho việc đánh giá ban đầu và bắt đầu lên giai đoạn. Một khi phương pháp này có tổ chức, các thay đổi trở nên vĩnh viễn. Tại sao? Bởi vì tất cả mọi người, từ giờ nhân viên điều hành cấp cao, muốn cùng một điều: để trở thành một người thành công và hiệu quả. Lập bản đồ là một tập hợp các công cụ mạnh mẽ trực tiếp chỉ đường đến đó.

Sưu tầm và lược dịch bởi Le & Associates